基准岗位职员薪酬案例概述：C公司为原国有军工企业，转民营后因制度和政策不适导致员工离职率增加，高层管理者对此作出政策调整，先以“十大杰出青年”评比活动，选聘优秀职工为高级工程师，应对年轻职工的跳槽风气，但激励流于形式，缺乏实质，致使M的跳槽；后对M严肃处理，撤职并不予以辞职，且对辞职作出条件限制，态度强硬，致使职工兼职化严重，辞退职工剧增。收效甚微。（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经切入点：激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。主要的激励理论有三大类内容型激励的理论过程型激励理论行为修正型激励理论常用：包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论等等马斯洛需求层次理论马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需要、尊重需要和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力。员工是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的。强化理论强化理论指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。晋升制度-----以C公司为例大家应该也有点累了，稍作休息目标管理理论——特殊员工特殊对待思考与练习3、你对管理中出现的“利益和权力垄断”有何认识，请结合自己的所见所闻谈谈看法。管理中出现的“利益和权力垄断”，实际上企业内部将员工职位与待遇的调整以论资排辈为标尺而导致的，本着“年老的有阅历的职工是不可竞争的”制度设计初衷，老职工对职位的垄断使公司的重要职位以及既定职位上的利益就牢牢地掌握在既定领导群体中，年轻职工作为一个“弱势群体”没有介入这个“堡垒”的可能。领导群体内部形成了控制领导权的默契，这种默契规避了来自年轻职工的竞争。“利益和权力垄断”很容易联想到官僚体系中任人唯亲、上级护下级环环相扣的情形，其实相似度确实不低，企业内部长期处于这一状态，就不仅仅是阻塞了年轻职工的成长路径，甚至企业将失去活力、发展停滞。4、什么是例外原则？可否“对特别优秀员工实行例外原则”？例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。可以，若员工具有特殊的才能，公司可以考虑对该员工的待遇进行特别处理，包括具有从普通员工直接晋升为中级干部的权力并享受物质方面的特殊待遇。M是公司中非常优秀的员工，要留住这样的员工就不能按照公司的常规制度办事，实行例外原则可以使其在很短的时间内具有施展才华的机会，并且从众多员工中脱颖而出。5、怎样理解“不要用制度将员工套牢”？即企业设置制度的目的应是为所有员工创造一个提升自身的平台，而不是用制度的方式规定员工必须留在组织内。避免员工因企业设定套牢的制度设计而存在逆反情绪。