项目管理ERP如何选型现今ERP软件颇多，企业往往在选型时候弄的眼花缭乱，很多企业最终会选择承诺多，价格低的。但是一旦实施起来，企业便成为了被动方，最后结果就是钱不少花，事没办成。曾经有个做ERP的朋友说：“我们正在考虑重新选择系统和实施厂商，请教人家，都说要选择功能全的就是SAP和ORACLE;要选择实施能力强的，就选知名的实施公司。好像大的、全的，就是风险小的。可是我们公司原来就是这样做的，选择发现大系统实施、应用的代价很高，而笨重的系统不能满足公司很多特殊业务需求。因为系统大而复杂，花了很多钱做了一些开发，使用起来还是很不方便。现在集团业务在发展，信息系统却越用越窄。我们现在想重新选型，又怕选择小公司、小产品，服务会跟不上，真不知道应该怎么选。”这位朋友遇到的问题是很多企业都会遇到的。凭着我多年ERP的工作经验，和大家分享探讨一些选型的重要原则和技巧。分析一：我公司是做服装生产的，也是国内比较知名的品牌服装生产商。三年前决策上一套ERP软件，实现业务、生产和财务的一体化管理。当初没有选型经验，IT部门只是简单地将各个业务部门在日常工作中遇到的问题收集成需求，然后邀请国内外ERP厂家来讲方案。结果听了一轮后，IT人员感觉从厚厚的项目建议书中学习到了很多东西，好像每家产品都有特色，似乎都可以解决企业的需求。于是就从性价比角度考虑，选择了一家国内的ERP厂家的产品——HYPERLINK"http://www.qinzhe.com"勤哲Excel服务器。分析：多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求，项目的目标不明确，没有很好地做需求分析。很多企业将业务部门的直接"需求"拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的，我们称之为表层需求。其结果是各部门都会站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。企业上信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的"手工业务处理的电子化"。这两个层面的管理目标会有一定的冲突，所以，选型时判定需求就-定要站在公司的高度，跨部门的思考。选型和实施之前进行需求分析必不可少。那么如何做需求分析?现在越来越多的企业在实施信息化之前，先行启动一个管理咨询的项目，完成IT战略规划和需求分析，让专业人士帮助企业把控需求，这已经成为信息化选型的一般前提。做需求分析时，应该将需求分层次，从高到低依次理解需求，从管理需求到业务需求，再到软件需求，逐层推导，以软件需求(特别是核心的业务和软件需求)为选型标准，但不要忘记以管理需求为根本，以业务需求为依据，用科学的方法分析出需求。另外一点经验是，在选型时不要一味迷信厂家的项目建议书，不是越全越厚就越好，因为建议书的大多数内容都是"拷贝"来的。不如让厂家就企业最核心的几个需求再提供几页详细的答辩报告更有效。我把我们公司的需求向勤哲公司客户经理一一说出，该公司的客户经理为我一一解答，最终制定出了一份良好的软件运营管理方案。分析二：虽然我公司有内外网，但电子邮件和文档共享、办公自动化软件都没有，对大多数最终用户来说，使用电脑都困难，更不要说是复杂的ERP软件了。勤哲Excel服务器基于excel而开发，对于最终用户来说，操作起来都比较方便。而且可以内外网同时使用。实现了文档共享和办公自动化。面对选型，我们会问：把钱花在刀刃上的学问是什么?我认为，最关键的是理解了平台与应用的关系，这里面的学问那就是:先搭平台，后搞应用;基础产品选平台，发挥效益靠应用。分析三：勤哲公司客户经理建议我们。售前承诺的"一单一结"需求在理论上可以实现，但需要进行较大规模的开发，而且开发难度大、周期长。所以他们希望在不开发的情况下，通过半手工半系统的做法，先上线用起来。如果实在要开发，可等上线后再说。而实际上，作为具有行业特色的核心需求，如果不能在上线前实现，这部分功能游离于系统之外，系统只能成为事后数据的存储之地，就失去业务过程管理的目的了。分析：在选型方面，最大的误区是:"大系统就一定功能强大，越是特殊的行业特色需求，越是要选择大的产品。"其实这种"只要是大的贵的，就是全的好的"想法是很片面的。不错，大系统很灵活，可以变化出多种解决办法。但越大的系统实现起来越复杂，需要大量的设置和开发，应用和维护的要求也很高。经常是理论上可实现的，而现实中并不可用。正确的产品选型原则是:实用、够用、好用。考虑产品的适用性首先要分析产品的结构框架，包括数据逻辑、代码逻辑和技术实现，看产品与本企业核心业务需求的吻合度和实现的难易程度，看实现起来是否最经济、最可靠、最有效，这就是所谓实用就好。企业可以邀请有丰富业务和系统实施经验的顾问参与选型的产品方案论证，特别是请那些同时