华成研发咨询系列课程之RDM020讲师介绍研发管理推荐读物和网站课程中用到的缩略语课程目录华成研发咨询公司简介华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）课程清单（二）课程清单（三）课程清单（四）单元一、案例分析案例分析单元二、研发人员考核与激励概述本单元学习目标新经济时代竞争的核心是人才的竞争企业可能碰到的典型问题现行的绩效管理系统是否有效运转？研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理的独特性（二）研发绩效管理执行者的特点及常见的问题研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（二）任职资格管理和绩效管理的结合任职资格的应用任职资格认证的申请研发人员绩效管理的总体思路它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：IBM的绩效管理循环案例：GE公司的考核与评估：考核方式：年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写第一页：个人工作记录第二页：个人简历第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩单元三、研发中高层领导的述职管理本单元学习目标研发高层领导述职管理的误区述职管理的原则研发高层的KPI指标及研发体系的奖金计算公式研发高层述职管理的模型研发高层述职的内容任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（KeyProcessArea）：任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度综合评定等级某公司研发高层的述职报告讲评微软公司的中期述职报告模板讲评某案例公司年度任职资格评议的过程分析单元四、基于价值链的研发KPI指标设计课程目录本单元学习目标业界公司KPI指标制定过程中的误区对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础绩效目标设定的方法KPI分解的鱼骨图制定KPI时要考虑的因素讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。绩效考核指标量化的原则研发量化管理存在的问题KPI指标的标准定义（一）KPI指标的标准定义（二）单元五、研发绩效的目标管理本单元学习目标当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。－－彼德·杜拉克绩效目标的来源研发绩效目标管理能给我们带来什么？绩效目标设定的方法－－PBCPBC的要求案例分析：如何制定PBC采用PBC方式的原因赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）个人绩效承诺确定的方式PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）如何制定个人业绩承诺计划－－七步成诗制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）绩效承诺目标的跟踪与修改某公司的PBC的模板分析某员工的PIP分析某员工的PBC案例分析，是否符合SMART的原则，哪些地方不符合？分小组制定某员工的个人绩效计划项目内容：支持WiFi＋GSM/CDMA的手机员工的工作内容：WiFi模块的软件开发培养1名新员工承担部分QA工作（Parttime）项目阶段：开发阶段单元六、研发团队/个人的绩效辅导本单元学习目标绩效辅导贯穿绩效管理的始终研发管理中各种团队的构成产品经理的角色与职责项目团队成员的角色与职责外围组成员的角色与职责职能部门的角色与职责（一）职能部门的角色与职责（二）绩效辅导带来的结果绩效辅导过程中应该注意的问题（一）绩效辅导过程中应该注意的问题（二）绩效辅导的方法和类型绩效辅导的方式目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样面对冲突，您是哪种动物？G承认和接受冲突建立基本规则建立共同基础和目标R人/事分离双方分享与冲突有关的数据/事实O寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案W决定最佳方案，制定实施计划与所有权益人分享方案与计划讨论&演练单元七、研发绩效的评价与反馈管理本单元学习目标如何从工作中获得高度的成就感如何进行跨部门团队及人员的绩效管理产品/项目开