会计学学习(xuéxí)原则产品品质体现指标：利润率运营效率(xiàolǜ)体现指标：周转速度资本实力体现指标：融资创新能力？变化(biànhuà)不断增加和加快；利益相关者不断增加；客户和自身要求不断提高；项目复杂性不断提高；异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行(jìnxíng)平衡异地多项目(xiàngmù)情况下必须依靠流程制度化管理运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来(wèilái)一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来(wèilái)一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！目标(mùbiāo)b方法(fāngfǎ)集团(jítuán)管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素房地产开发业务管理提升工程(gōngchéng)管控方案价值链管理的核心思想是平衡(pínghéng)现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控组织管理:组织对项目的管理的三种(sānzhǒnɡ)模式发展阶梯各类项目(xiàngmù)类型组织模式及项目(xiàngmù)模式的选择管控模式、组织管理模式通常需要(xūyào)随着开发量及下属公司的能力提升而变化管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确(míngquè)组织结构和部门职责的主要依据之一。12个部门(bùmén)，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人流程信息部为2008年新增加部门(bùmén)万科的衡量(héngliáng)指标指标类型集团对下属公司(ɡōnɡsī)8项考核排名,下属城市公司(ɡōnɡsī)将这些排名作为考核相关部门的指标万科集团管控(ɡuǎnkònɡ)特点龙湖经营管理(guǎnlǐ)特点龙湖集团(jítuán)与地区的集分权原则41龙湖集团(jítuán)组织层级：集团(jítuán)总部+地区公司+项目部龙湖集团总部(zǒnɡbù)部门设置龙湖(lónɡhú)集团的管控特点依据(yījù)金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下：金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能(zhínéng)，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力。金地另外一区域公司项目组织(zǔzhī)模式跟前面提到的区域公司不尽相同。标杆企业(qǐyè)人工效能比较专业比例(bǐlì)需要合理配置标杆人均管理(guǎnlǐ)数据项目工程(gōngchéng)管理人员比较XX专业(zhuānyè)人员编制设计职能(zhínéng)线57制度管理的发展(fāzhǎn)进阶标杆企业制度流程实践(shíjiàn)研究（龙湖）标杆企业(qǐyè)制度流程实践研究（万科）标杆企业制度(zhìdù)流程实践研究（万达）纵向(zònɡxiànɡ):-四级层次-下级支持上级-接口引用市场定位：流程中是否考虑如何移交下一环节？定位报告内审完成？【互相扯皮】设计变更导（公摊变大可售面积减少）：设计中心需要告知成本中心、财务中心、营销中心；【影响销售面积预测、营销财务预算、影响现金流、影响高层决策】施工图审查环节（特殊施工工艺能否实现）：应安排工程管理中心相关人员参与审图；【施工图反复调整、工程延期、施工单位索赔】施工图移交：施工图是否具备移交条件（蓝图和电子版不一致）？是否含交楼标准，二者是否一致？和招标流程如何衔接？现场施工条件（临时临电场地布置等）谁来提供？【总包索赔、工程延期】材料供应商/施工单位更换（外墙涂料）：成本中心需要告知设计中心重新确认样板；【出现大面积色差、业主闹事(nàoshì)】工程验收：工程应通知营销（房管测量计算）和设计（勘测院勘测）验收，确保房测报告范围一致；【影响规划验收、无法如期交付】思考：流程设计中如何考虑规避这些问题？制度流程(liúchéng)建设关注重点1、输入2、输出3、成果4、主责岗5、规则6、范围工作界面的衔接问题制度(zhìdù)门户制度(zhìdù)层级结构设计（三个层级）（1）制度(zhìdù)发文模板（1）制度发文(fāwén)模板行人(xíngrén)过路口的流程图78公司流程图