龙湖项目运营分享xxxx行业项目运营现状行业项目运营现状•缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；•经常在为项目的交付而抢工期；•无法对项目经理进行量化的绩效考核；•跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；•会议多、会议时间长、会议效率不高；•人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；行业现状分析行业现状分析怎么办？？怎么办？？建设高效的运营管理体系！固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发设计成本人力招投标营销部财务部总经办管理部管理部控制部资源部管理部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构龙湖PMO体系集团和项目公司的在运营管理方面职能定位管理部门(机构)职能z制度制定z知识管理和资源共享z集团关键节点管控集团总部运营中心z一级进度计划管控z阶段性成果管控z项目预案的审核与控制z项目进度计划的审核与控制项目公司PMO项目公司z项目目标成本的审核与控制z项目质量与阶段性成果的审核与控制z项目投资收益监控与应对PMO：ProjectManagementOffice项目管理办公室‹PMO定位：分公司项目运营决策机构‹PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人‹PMO运作形式：PMO会议项目运营管理体系目的：知识积累、知识共享目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量•在项目运营中知累知识规避控制决策风险•在项目运营中应用知识项目运营管理体系精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：¾难以进行合理分权¾违背抓重点的（聚焦）的原则¾关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）¾无法实现重要时间节点推延对资金流的影响龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点1集团关键节点计划其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)2项目主计划允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计3划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案项目专项计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不4项目楼栋计划定义统一模板项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。分级计划管理体系集团关键节点计划z定义z集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。z目的z实现集团与区域公司对计划的分层级管理z明确进度计划管理和控制的重点z在集团内统一计划达成情况的评判标准龙湖集团关键节点14个关键节点：管控规则：(1)取得国土使用权证‹不影响集团管控的14个关键节点，地(2)交地、区公司可自行调整计划，只需将结果抄(3)完成方案设计送集团运营中心(4)完成初步设计‹影响上述14个节点中红色的5个节点，(5)完成施工图设计地区总经理应进行书面解释，并经集团(6)取得施工许可证总裁审批，以引起关注;(7)项目开工‹剩余9个关键点的变化由集团运营中心(8)售楼处、样板区开放审批(9)取得预售许可证(10)开盘‹集团只考核项目关键节点的按时达成率。(11)景观施工进场(12)竣工备案(13)交房(14)交房完成率95％碧桂园关键节点——进度导向z获取《建设用地规划许可证》z获取《国有土地使用证》z获取《建设工程规划许可证》z取得立项核准z获取《建筑工程施工许可证》z发布开工令z主体结构达到预售条件z办理《预售许可证》z开盘z获取《竣工验收备案表》z业主收楼项目运营管理项目运营管理PMOPMO管控流程管控流程集团计划管理流程召集人PMO集团计划运营专集团计划运营负项目专员项目职能负责人部门职能负责人项目负责人（区域公司计划会议区域公司总经理集团财务部集团总经理PMO员责人运营专员）初审并提交计划编制审核审核审核审核批准P