房地产企业绩效管理房地产企业绩效管理房地产企业绩效管理企业管理面临的问题核心问题：如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？激励问题：如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？绩效考核问题（三大问题）：如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？授权问题：如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？企业创新问题团队建设问题学习型组织建设问题沟通问题管理规范问题人际关系融合问题2房地产企业绩效管理世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。3房地产企业绩效管理绩效考核基础目标管理ManagementbyObjective绩效考核体系开展的四个步骤房地产企业绩效考核案例4房地产企业绩效管理理解绩效概念的要点绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。5房地产企业绩效管理大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统都不太满意2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%国外所做的类似调查表示：美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的行业周报(industryweek)所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意6房地产企业绩效管理导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系7房地产企业绩效管理绩效管理体系设计的三个基本原则1.强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路2.不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升8房地产企业绩效管理绩效管理体系建设的五个基本点1.考核层次和线路应该与组织结构紧密结合2.定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合3.掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果4.综合运用考核结果，关注员工职业发展5.将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒9房地产企业绩效管理常用绩效考核方法介绍主观考核方法客观考核方法综合考核方法排序法行为对照法目标管理法成对比较法等级鉴定法关键业绩指标法硬性分配法关键事件法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛行为对照法和等级鉴定法往往用于能力、态度的考核10房地产企业绩效管理关键业绩指标法关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。KPI指标设计基本原则：•KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作•越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有•下属的KPI应和上司的KPI有因果关系•每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个