可口可乐公司简介2012年全球最有价值品牌十强2013年全球最有价值品牌十强可口可乐旗下产品雪碧七喜请看下面的例子可口可乐成功的精髓可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮,共36家灌装厂分布在全国不同区域。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴分厂来说,卖的越多赚的也越多。——提高了市场感应能力可口可乐物流全部由自身灌装厂完成一个理念101销售模式101项目的组织结构可口可乐终端客户服务流程系统规划了相关物流、现金流以及信息流的具体流程101策略对物流的影响在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市,特别是工厂比较多的乡镇地区,随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市,你都会看到一下现象:1、这家小超市的店牌是百事可乐做的,上面有百事可乐的logo;2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告;3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头;4、店内的货架最靠近人流的地方,百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐;5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品;6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事的广告围栏纸包得严严实实;总之,只要走进店内,你的视觉就被百事包围,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事!？？？顺应市场发展方能生存101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到,乐得买,买得起!物流的“利润源泉”作用推行直销直销说来容易,但真正能够完成,而且在有效控制成本前提下完成,就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数,敢于染指的屈指可数,目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐作法。饮料业的天然特性制约着自办物流,甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢?可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减低,但消费人群覆盖面积最为广泛,导致物流成本剧烈加大。此外在产品特点上,饮料物流成本是非常大,体积庞大,单位货值较小,以一辆8吨的运输卡车为例,拉一车可乐可能只有8000多元的货值,与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。而且饮料运输损耗更为严重,快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市,如果你的货龄超过1周就不会要了,超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定,超过一定时间的货可以免费更换,这也造成了很大的损失。物流外包经过一系列的谈判,可口可乐与招商物流达成合作协议,由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及“泛中国区”饮料成品的全国物流业务。同时,可口可乐还加强了信息系统的建设。在物流发展的今天,物品在流通过程中的各个环节信息比以往任何时候都更加重要,这包括每种物资到达每个地点的时间和数量、离开每个地点的时间和数量、在途时间和数量、生产量和需求量等各种信息。这些信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用。可口可乐公司的物流主管在这方面提出了更加具体的设想:可口可乐的经理们在美国亚特兰大总部的微机前就可以了解法国一个20盎司（一盎司=28.3495231克）可乐铝罐的运转情况。信息化——BASIS系统可口可乐VS百事可乐五、代收货款百事可乐不直接收取现金,需配送商收取现金存入银行,经百事POSS机刷卡,将POSS小票及回单缴至百事;可口财务可直接收取现金,减少配送商中间存钱刷卡环节。六、仓库管理百事为仓库外包,仓库管理及发货流程比较流利,仓库可夜间提前备货,车辆到达后即可装车配送,减少在库时间;可口可乐为自管仓库,仓库发货优先自有车辆,经常造成外包车辆早上排队装车现象,影响后继配送时间,仓库效率比较低下。七、管理系统百事可乐通过报表了解前一天的运作情况;可口可乐用的是系统有WMS(仓库管理)、Roadshow(配送线路优化)、ATS(产品追踪)、G