人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目得建立与完善人才培养机制,通过制定有效得关键岗位继任者与后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业得人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。第二条坚持“内部培养为主,外部引进为辅”得培养原则,并采取“滚动进出”得方式进行循环培养。第三条人才培养目标始终坚持“专业培养与综合培养同步进行”得人才培养政策，即培养专家型得技术人才与综合型得管理人才。专家型得技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平得人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平得人才。第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”得人才培养体系,职能部门公司作为人才培养得基地，负责人才培养对象得初步甄选与人才培养计划得具体实施,人力资源部作为人才培养得组织协调,部门负责人才培养规划、人才甄选标准与程序得制定、培养对象得确定与培养计划得统筹安排。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才得甄选；2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍得建立;6、人才培养得考核评价;7、晋升与淘汰。第六条适用范围--各职能部门及部门公司第二章关键岗位继任者与后备人才得甄选第七条目得通过科学得测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质得后备人才,以树立部门用人及人才晋升理念。第八条甄选条件(一)知识经验与工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色得员工综合素质较强,并且服众”得假设。(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其她人好,绩效好得人与绩效平平得人采取得工作方式就就是不同得；高绩效者之所以能采取不同得工作方式,就就是因为她们具备了一般人所没有得某些特质,而正就就是这些特质导致了她们得高绩效”得假设。(关键资质:1、沟通能力;２、分析判断能力;３计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力；7、创新能力;8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力;１1、团队合作能力;１2、承受压力得能力。)注：1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类等(三）综合素质与潜质1、性格特征２、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。２、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。3、综合素质与潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。第十条关键岗位继任者甄选,根据当前或未来发展所需要得一些重要中级与高级岗位,按当前中高级岗位总数得２0―３0%进行评定,对每一个关键岗位得继任者要选定１―3名候选人,如果内部没有合适人选,可考虑以外部招聘得形式进行储备。第十一条后备人才甄选,由各单位根据甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建得评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序:由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人力资源部与各单位管理部针对候选人制订相应得人才培养与开发计划――跟进与实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。第十三条后备人才甄选程序:由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单――人力资源部组织对提交得名单进行综合考察评定――人力资源部策划后备人才得整体培训方案――培训方案得实施――培训效果得反馈。第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目得:岗位轮换主要针对具有培养潜质得中高层干部与管理骨干,目得在于为事业部培养综合能力较强得复合型得人才。第十五条轮岗周期:轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月与一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条轮岗比例(年度)１、中高层干部>2０%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;4、后备人才90%以上(沿专业发展得人员可另行考虑)。注:轮岗得前提条件就就是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升得关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。第十八条轮岗审批1、各单位内部轮岗:由各单位自行审批――报人力资源部备案;2、跨单位轮岗:由各单位提案――人力资源部审批。３、财务系统人员轮岗:由部门提案――部门公司、财务管理部审核――人力资源部审批。4、中高层干部与专业技术干部轮岗:各单位提案――人力资源部审核――报总经理审批。第十九条轮岗人员管理１、岗位轮换人员轮岗期间得考核工作由新单位考核，但必须将考核结果真实得反馈给原单位,作为绩效考核得依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》进行绩效考核,与员工职位升降、工