交流主题交流主题企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念胜任能力分类—能力选项分类交流主题参与人：直属领导人力资源部人员现有人员盘点人员盘点可参照信息点分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。人员盘点——当前人才状况分析（示例）梯队人才的选拔—入选条件（示例）梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等梯队人才培养路径（示例）小企业梯队人才领导力发展的四个阶段满3-4年，进入领带计划自我控制/自信/弹性优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念——查尔思·汉迪《经理人制造》梯队人才领导力模型开发探讨基于公司文化与人力资源发展战略……作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长梯队人才培养内容与方法内建、外聘、淘汰、留才、外借没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者培养企业管理者通常的途径梯队建设与人才职业发展路径（示例）——多位后备新人选拔+培养+实习+评估本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。团队合作/团队领导根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）现有人员盘点——离职的情况分析（示例）搭建人才发展晋升通道根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。梯队人才的培养效果评估经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）结果2：商业教育和管理教育需求普及化事业部总经理管理事业部人才选拔的工具—国美九格图人才梯队建设的具体操作办法培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）针对高端岗位梯队人才的操作流程每个考核期结束后的3个月内由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。——外派培训、培训课程引进从部门总监到事业部总经理总监以上人员管理不成熟的表现梯队人才领导力模型开发探讨人才梯队建设模型（示例）交流主题公司目标与战略企业管理演变趋势——领导力要素的变化沟通影响清晰的战略思考培养企业管理者通常的途径管理者培训需求展望培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。项目参与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习通过自我学习提高知识和技能等。XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）面向未来的人才队伍本项目人才梯队建设工作后期安排人才梯队建设的具体操作办法针对高端岗位梯队人才的操作流程人才盘点的工具—综合素质评价表人才盘点与选拔的标准人才选拔的工具—评价中心梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈1蓄水池人才培养工程的整体思路选—精准定位育—分步培养加速成长育—分步培养加速成长用—严格考核，好钢用在刀刃上用—严格考核，好钢用在刀刃上留—精益培养，树立典范与榜样留—精益培养，树立典范与榜样谢谢！谢谢观看