案例：科学导入HR外包的参考流程世界上没有任何一种管理模式是可以不分时机、不分对象通用的，人力资源外包也是如此，企业在将人力资源外包引入自身HR体系时，必须要有一个清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要达到自己的目的要选择怎样的途径。本文理论结合案例，将向那些希望引入人力资源外包模式的企业提供了一个科学导入人力资源外包的流程参考：一．明确导入人力资源外包体系的目的，并确认目的有可实现性。Z公司是一家全国性房地产顾问公司，在深圳有500多名物业顾问，人力资源部有一名招聘专员和一名人事专员分别负责人员招聘工作和员工入离职及日常人事服务工作。2005年其总部希望引入人力资源外包体系将500多名物业顾问转换为人力资源派遣用工方式从而削减人工成本。经深圳地区人力资源服务商报价，人力资源派遣收费最低为58元/人•月，即使以500名物业顾问计算，则服务收费为：58元/人•月*500人=29000元/月；而自身服务成本则为：两名专员工资2000元/人*2人=4000元，两名专员办公成本（电话费+卡位租费+外出办公车费+打印纸张损耗费+电脑折旧费+文具损耗费等）1800元/人*2人=3600元，两名专员福利社保费用每月总计约为500元，如果不计雇主责任风险费用则自身服务成本为4000元+3600元+500元=8100元。目前由于各种原因，引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升，所以在导入HR外包体系时一定要明确目的，确认目的的可实现性。二．在公司内部沟通人力资源外包思想，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。H是一家电视台，由于某单项节目需要，会聘请一些相关临时工作人员，如编导、化装、灯光等。由于无法确定节目制作的收机时间，公司也无法和这些临时演员签订固定期限劳动合同，还由于电视台内部政策也限制了无法签订以完成一定任务为期限的劳动合同。人力资源经理便想到了人力资源派遣用工，经向上边汇报，想法得到了批准。人力资源经理在联系好人力资源外包服务机构后，一并通知了这些临时工作人员开会签约，但当人力资源经理讲解完之后，会场一片骂声，签约会变成了声讨人力资源经理的员工诉苦会议，一个好的解决方案便这样夭折。中国有悠久的儒家传统，人们比较注重身份和面子，在人力资源外包中人力资源派遣用工方式由于涉及人们的身份，特别要注意事前的沟通，不仅要得到高层的支持和认同，还要多和当事部门及当事人员沟通。三．成立人力资源外包实施决策小组，小组成员应当包括高层管理人员、人力资源部门和相关部门及相关人员代表，指定人力资源部门为执行单位。J是一家外资食品制造商，由于临近新年订单增加一时招不到够多的员工，经人力资源部门提议、生产部同意，总经理室批准，决定采用人力资源派遣用工方式解决人力临时短缺问题。人力资源部门经过多方筛选确定了一家服务商，服务商也很快派来了第一批100名员工，但在实际合作中生产部门横竖对服务商有意见，不是说派遣来的员工质量不合格，就是和服务商在某些环节上不合作。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。四．起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。M是位于深圳的一家银行数据处理中心，于2005年6月份要补充20名派遣性质的信息处理员，在2005年3月初，M通过快递和电子邮件方式通知了深圳较大的20多家外包服务机构其外包项目信息，并规定了邀请服务商的四大标准：有深圳市人事部门或劳动部门颁发的合法从业资质；有外包项目或相关项目成功运做的经验；有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位；和深圳市劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好关系，能及时处理紧急人事事务。俗话说的好，不怕不识货、就怕货比货，货比三家，确保自己获得性价比最高的服务。五．约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，并回答服务商的提问，要求服务商在会后指定时间提交服务方案，服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价；要允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。G是一家电力集团，国家新批了两个新机组，新机组建设需要一些土建和管道技术人员，投标G公司外包项目的公司有5家为合格。G邀请了这五家外包服务机构开了个见面会，首先介绍了两个机组建设规划和需要人员的情况，然后五家外包机构开始提问，不同的提问互相进行了互补，致使项目的各个情况都基本在会议上进行了讲解。其中外包机构C回去后又发来传真，又将在会上没有想到要提问的信息进行了提问。充分沟