北京翻译研修学院总结HYPERLINK"www.bjfyedu.com"www.bjfyedu.com总经理培养法则:让下属参与本案例的公司是一家大型高科技企业,董事长是公司的创业者,带领公司发展多年,总经理也是在公司任职多年、逐渐提拔起来的.尽管两人合作多年,但董事长在工作中仍然不忘将一些管理心得与总经理交流,以下是一次小范围会议之后,董事长与总经理就关于员工参与决策问题的交流."让不让员工参与决策,这是我和你最大的区别,我让员工参与,你做了决策告诉员工.人都一样,如果你让他参与到某个事情中来,如果再让他感觉到他的建议可以被倾听,乃至可以自主决策,都会感到满意、有兴趣、有劲头、乐于贡献.我们需要让员工参与到很多事情中来.你或许有疑问,我们平时不是总和员工讨论吗?但你做得不够,几次重大会议我发现,你总和我商议一些大事,跟员工的交流几乎都是决策后的任务布置.这几次我回国,曾经专门和所有员工讨论我们的战略方向、通报我在欧洲的工作和其他一些事情.好多事看你怎么说,如果语言得当,就会让大家感觉他们起作用了,要不就只会感觉自己是个听众、被命令的人.你的注意力每次只在我的内容,而忽视了我的方法.当然,有些大事是不可能让你我、董事会之外的任何人参与的,但这类事很少.日常问题有些可以让员工参与,有些不可以,要仔细揣摩这个度.大多事情可以让员工参与,包括我们的战略、我们的核心业务的确定以及营销方式,甚至内部制度."让员工提高参与感,有几点要注意:(1)每次我们商定一些重大问题,如果可以和员工讨论,在我们有了一些想法之后,就要和员工交流,多听听他们的想法,看看是否一致,想办法让大家感觉是共同商议的结果,不是你我先制定下来再灌输给大家.有些人如果大的主意想不通就不会行动,不愿意做或者不知道该怎样行动,实际上我也一样,心里想不通,干事劲头就不足.(2)对于多数非机密,又比较重要的问题,干脆开始就和员工们商议,不必非要我们先商议.集思广益,激发思路,可以提高决策的有效性.日常营销中的许多问题,就属于此类.要和员工商议,不要怕员工感觉我们无能,不会的,谁都有想不周全的时候,也不要打击员工的积极性,多听他们的思路,鼓励大胆的想法,有些争执是好事.通过这个过程,每个人都思考,矫正思路,扩大信息量,对锻炼我们和员工的能力等都有好处.(3)鼓励员工参与的形式很多,多鼓励大家提想法建议,更多的是在一言一行的小事上,细节最能体现我们的价值观.每次过多商量,有些事也不必过多商量.就怕走极端,不是过分,就是没有.这需要根据具体环境具体把握.大家参与不等于集体决策,我们这样的公司优势在于行动迅速灵活,如果任何事都商议争论,会丧失宝贵的市场机会.我们与欧洲人合作多,文化上就得靠近他们,不能官僚化.很多事,要根据现实把握,思想僵化最可怕."研发总监培养法则:专业的人做专业的事本案例与上一案例同属一家企业,这次对话从董事长的角度来看,希望研发总监能够成长为具备整体视野的人才,不要局限于自己的一摊工作,忽视与其他部门的联系.董事长通过自己以前做错的一件事来现身说法,既对研发总监提出鼓励,又让他注意自己的成长,改正自己的不足."我一直认为你值得共事,你从一个不善沟通、害怕挑战的人,慢慢成长为今天可以负责一摊工作,诚恳踏实,我几乎不批评你,尽量鼓励你.但是Li的离开,我认识到自己的问题.她的走全是我的错误,我那时表扬她太多、袒护她太多,让她过于高估自己,是我一手把她推上了离开的道路,我悔悟已晚.她有创造性,脑子里的想法比你多,但把她放到高位才发现,她控制不了全面,太情绪化.我提拔了一个领导,却把一个研发天才破坏了.现在这个阶段也是你成长的重要关口,你还没有达到可以做一个总负责人的能力.你回忆一下,在工作中多少人替你把担子挑了?为了让你专心于研发工作,很多杂事都替你做了.你技术上不错,但你还没有拥有做一个研发部门负责人的胸怀,我们公司可不鼓励专家脾气,要有大胸怀,要扩大视野,从整体多角度看问题.希望你能进一步提高,成为一个独当一面的人才."部门负责人培养法则:建议而非决定本案例的企业属于中小型企业,公司董事长一般不参与日常运作,但公司的所有中高层领导和业务骨干都可以向董事长寻求帮助,董事长的建议只作为参考,决策仍然由具体负责人制定.董事长坚持只做建议,在这个过程中可以帮助下属思考,同时他自己也可以获得很多一线的动态信息.以下就是某业务负责人直接与董事长沟通,寻求他对业务计划的看法,董事长进行了回复,之后还有几次讨论,从这个过程可以清晰看出董事长的思路,不光是讨论业务,更重要的是交流认识问题的方法,通过一点点的沟通交流,传递加强管理的决心、要点和方法."看了你的业务计划,感觉你进步不小,各个方面的重点问题都提到了,不错,有几个地方再深入思考一下就好.我有几个小想法