企业团队发展工作的新样子(TheNewworldofwork)价值观与信念的改变(ChangingValues&Believes)「領導風格」常被人稱為找尋到追隨者的能力，而這些被領導者的追隨者，在過去二十年中有非常大的變化。今天在各種工作環境中，充滿五種被領導的人才(1)他們比從前更會思考、更具有分析能力的人;(2)他們不再對企業主提供的工作機會心存感激、溫和、與完全接納態度;(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對他們自己的價值何在的人;(4)他們要求表達自己意見、要求參與、要求被重視、要求知道的人們;(5)他們比以往更昂貴、有更多選擇機會，及有更多潛能蓄勢待發的人們。停顿型组织变动性组织团体凝聚不佳对公司承诺性不够对自我价值低落个人防卫性自我意识过高沟通不良【对上、平行、对下】组织环境气候能量沉闷快乐度不佳缺乏创造力活力个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁个人人际问题，让情绪干扰工作效率缺乏承担责任的态度以借口来退缩没有目标概念与实现达成目标的承诺性领导者流于传统管理模式无法有效激励部属同事间因竞争陷入排斥与猜忌缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心工作环境的归属感不够对团队的四种误解表1团队精神和狭隘集体主义的对比好团队的七个特征表2好团队与差团队的特征对比团队角色与组织角色的差异表3组织角色与团队角色的差别团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【事例】现有成员结果：团队中的八种角色从走出森林的寓言看角色互补团队成员各角色优缺点分析协调者的优缺点推进者的优缺点分析创新者有缺点分析信息者的优缺点分析监督者优缺点分析凝聚者优缺点分析完善者优缺点分析团队发展的四个阶段老化团队的五个突破口人际的两种行为方式托马斯—基尔曼模型解决冲突的五种方式实例分析对五种处理方式的分析3.迁就牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。4.妥协双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。5.合作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。不同的情况下采用的处理方式不同情况下使用的解决方式实例分析（1）如果采用竞争方式（2）如果采取回避的方式（3）如果采取迁就的方式（4）如果采取妥协的方式（5）如果采取合作的方式企业教练技术21世纪企业面临的挑战21世纪企业致胜之道管理趋势企业领导人的角色企业领导人的角色企业领导人的角色《教练技术》管理人的能力何谓《教练》教练的角色教练与其他管理能力的分别教练对个人与企业发展的效益教练的发展趋势《教练》的定义《教练》是…...《教练》如……《教练》的角色《教练》的关系《教练》的工作教练过程及其目的管理人应具备的管理能力管理人应具备的管理能力如何有效发挥管理能力《教练》对个人的效益《教练》对企业的效益《教练》的重点如何衡量成功的教练企业目标管理MBO“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”-------管理大师德鲁克什么是目标管理（MBO）目标管理的目的目标管理的适应性目标管理的核心传统管理模式目标管理的好处目标管理的特征目标管理的难点为什么没有好目标好目标的特征符合SMART原则根据SMART原则制定的目标形式根据SMART原则对工作目标所做的评价具有挑战性设定目标的七个步骤正确理解公司的整体目标并向下属传达制定符合SMART原则的目标检查目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和知识列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：确定目标完成的日期并对目标予以书面化【自检】参考资料目标设定作业流程KRA&KPI绩效指标参考范例部门绩效指标参考范例目標訂定作業程式KRA&KPI績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例时间管理案例分析人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来分析一下