你们好房地产开发全过程成本管理内容大纲房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理理念―5W1H分析成本管理的目的（WHY)房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念工程成本与完全成本工程成本与完全成本工程成本与完全成本1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的阶段（WHEN)—全过程成本管理的阶段（WHEN)—全过程成本管理的责任主体（WHO)—全员成本管理的基本方法（HOW)—目标管理房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。内容大纲房地产成本目标管理成本目标管理原则成本目标的制定过程制定的时间新项目发展正向测算：测算依据－－成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平。－－目标需经过各方的讨论、审批和正式发布（也可能经集团审批）。水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，某改建项目成本测算4，成本目标评审要点方式之二，按项目实体分解分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。成本目标的分解—案例成本目标实现的方法成本目标的实现—案例小结内容大纲房地产成本管理体系的建立房地产企业管控模式与成本管理集团公司的管控模式形成过程：项目—公司—区域—集团确立依据：集团与分公司的管控模式授权程度：先集权、后放权集团公司的成本管理模式—案例1具体操作：目标评审（立项及方案阶段—审批）动态监控（集团成本月报）参与重大招标战略采购（与技术部协作）地区成本基准（考察分析，与地方一起）标准合同、招标文件成本控制研究（设计阶段、含钢量）信息化平台建设与推广分公司年度月度检查评分（案例2—综合管理定位）具体操作：综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司，按区域分工，月报表）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例分析）到分公司随机抽查目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序），只审核（专业参谋保证利润）总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理对接关系企业成本管理体系的基本内容成本管理的组织管理系统成本管理部门职职能成本管理岗位职责成本管理