XX管理咨询公司系列高级管理课程业务流程重组（BPR）BPR：BusinessProcessReengineering北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人采购部采购部业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代面向新经济时代：客户、竞争、变化总体解决方案“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。持续流程优化赢得持久竞争优势BPR的关键要素战略流程StrategicProcessesBPR关注的是什么？清除非增值作业面对挑战的应战策略为什么ERP项目要实施BPR？软件包驱动的业务流程重组在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性首要工作：系统地反思为什么流程存在问题？管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR/ERP的结合流程改进所引发的一系列变革BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织BPR对IT应用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式…我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。…BPR与其他管理理论的关系BPR如何付诸实现？BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目管理BPR实施路线模拟路线模拟第1步：项目组的成立项目组织三类计划二级滚动理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻企业BPR与ERP实施中的三次培训业务流程描述的意义：BPR工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程进行多渠道信息的匹配分析流程描述的技巧管理流程管理（效率性/费用控制）路线模拟:目标业务流程设计清除简化所有过于复杂的环节。表格程序沟通渠道整合自动化企业系统钻石图1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系管理流程绩效管理：BPR的重要关注环节建立绩效体系协调集权与分权，控制与效率的矛盾1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、建立了考评岗位工作情况的指标体系企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护价值观与管理理念直接影响流程成败BPR与ERP结合应用的难点BPR成功要点风险防范：有效的变革管理组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、运作流程、支持流程3、岗位应明晰：经营、管理和执行这三个层次4、经营应明晰：成本中心、利润中心和发展中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析贯彻始终的知识转移BPR幸福曲线目标业务流程设计谢谢大家！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。3月-253月-25Thursday,March6,202510、雨中黄叶树，灯下白头