{销售管理}杭萧销售管理体系设计终稿⑴销售计划管理,年度销售计划的制订、执行、检查经济政策的调整与修订,营销副总经理、公司总经理⑵市场规划,目标区域市场的确定区域办事机构的调整与设置营销（公关）规划及预算,市场部、营销副总经理⑶网络开发,信息网络的建立与维护,市场部、办事处⑷项目信息管理,项目信息的收集、整理、反馈,市场部⑸项目跟踪,项目跟踪与意向引导争取投标报价机会,办事处⑹技术支持,提供技术方案、确定设计条件争取投标报价,商务部办事处⑺招投标管理,施工组织设计、标书制作标书评审,投标办商务部、营销副总经理（8）项目公关及前期业务洽谈,了解业主详细情况，进行针对性的公关，使业主对杭萧产生合作意向,办事处⑻销售合同管理,合同谈判与签订工程合同的评审与修改资料存档,总经理（或委托营销副总、商务部、办事处）合同评审委员会销售助理⑼施工衔接与协调,施工衔接、施工协调,办事处⑽工程回款,工程首期款工程进度款工程尾款、质保金,办事处（受商务部委托）、商务部工程部办事处⑾售后服务,工程维修客户回访与信息反馈,工程部办事处⑿品牌推广,公关专题活动、广告、宣传,市场部、办事处⒀访问公司总部的客户接待,客户接待（设计院、政府、兼职信息员、媒介等非直接工程业主）客户接待（业主）,市场部商务部（界限不清时由营销副总经理协调）⒁销售费用管理,销售费用的预算、使用、审批,逐级审批；总经理负责审批营销副总、营销副总负责审批各部门负责人。⒂销售人员管理,人员的招聘、调整、考核、培训、激励等,办事处主任下属人员、商务部市场部下属人员由营销副总经理最后审定、公司各部门负责人由总经理最后审定⒃营销行政管理,营销行政、后勤管理,营销副总经理、公司总经办1.3．营销组织结构设计1.3.1．管理层次（4层）总经理营销副总经理各职能部门和办事处负责人一般员工1.3.2．部门设置1、营销系统按职能设置三个职能部门市场部、商务部、投标办。同时，按地区分设若干驻外办事机构（办事处）。2、各部门工作重点办事处----网络建设、项目跟踪、品牌推广、施工衔接和协调市场部----网络管理、项目信息管理、品牌推广商务部----技术支持、项目公关、业务洽谈投标办----施工组织设计、标书制作3、部门设置考虑的因素（1）部门之间的分工宜细、明确，以减少扯皮现象。部门内部的分工宜粗，以避免资源浪费，尤其是面向客户的部门，粗略的分工有助于提高客户的满意程度。此外，本着精干高效的原则，横向部门的设置不能多，职责尽量不重叠，一个部门负责一部分相对独立的工作。（2）办事处是公司的派出机构，接受营销副总经理的指挥和其它职能部门的指导，在所辖区域内完成职责规定的营销活动，享有相应的职权，并承担相应的责任。（3）各职能部门主要按技能相似性原则和分工协作原则设置，目的是使各项业务活动专业化，提高营销管理水平。（4）考虑到营销副总经理直接管辖的下属人数较多，包括三个职能部门的负责人和各驻外办事处主任，因而管理幅度较大，为减轻其负担，设置销售助理1～3名。（5）销售助理是营销副总经理的助手，执行营销副总经理交办的工作，承担一部分营销系统的日常行政工作，以及与各职能部门和驻外办事处之间的协调沟通等。销售助理原则上不拥有经营活动的决策权，以保证营销系统内部的指挥统一，除非得到营销副总经理的临时授权。1.3.3．岗位设置营销副总经理：全面主持营销系统的各项工作，对总经理负责。销售助理：主要协助营销副总经理开展销售行政、统计、档案管理工作。市场部：经理、市场开发员、信息管理员、平面设计员。商务部：经理、销售工程师（轻钢）、销售工程师（高层）。投标办：主任、标书制作员。办事处：办事处主任、市场开发助理、内勤人员。1.3.4.各子公司之间营销职权边界的确定杭萧安徽、河南、山东分公司属于独立的法人体，有相对独立的生产权与销售权。虽然目前公司尚未采取一体化的管理，但为了避免内部的冲突，减少资源的浪费，在营销上除了同样采取本销售管理体系以外，明确地界定各方的疆域，并有率令严格控制各方的地盘，是关系到杭萧营销成败的大事。各子公司的疆域划分办法由杭萧公司总部在每一年的营销规划中作明确的规定。1.3.5．组织结构图董事会1.3.6．职权系统表决策主体总经理决策内容,办事处,市场部,商务部,投标办,营销副总经理,总经理,评审委员会选择兼职信息员,A,C,,,,,选择合作设计院,D,A,,,B,,确定跟踪对象,,,D,,A,,技术方案提供与设计条件的确定,A