关于促进集团公司战略实施的指导意见由于国际国内宏观经济环境的重大变化和国家电力体制改革的深入推进，集团公司在中国能建旗帜下获得了新的发展机遇，同时又面临着严峻的外部挑战。为了实现科学、健康、持续发展，经过上下充分交流、系统深入研讨，集团公司就战略发展中的若干重大事项统一了思想，达成了共识，形成了当前和今后一段时间的战略发展思路和顶层设计。一、业务结构调整为了更好地促进集团公司的发展，需对各业务板块之间的比重关系、发展速度以及成员企业的业务布局进行适当的调整。（一）基本原则1.做大优势业务，完善产业链条；2.巩固传统业务，促进新兴业务；3.兼顾低端业务，发展高端业务；4.改造劣势业务，增强盈利能力；5.促进产融结合，提高投资比重；6.成员企业做专，集团公司多元。（二）实施意见1.大力实施国际业务优先发展战略。2.各建筑企业要根据自身的实际情况，做强做优做大做专2至3个主营业务。3.建筑企业要保持适当增长速度，着力提高发展质量，不断增强竞争能力，始终保持良性发展态势。4.房地产企业和工业企业要完善业务链、调整商业模式、提高管理水平，谋求稳健发展。5.支持水泥和民爆等具有良好成长性的企业发展和扩张，巩固其区域龙头和行业领先的地位。6.明确投资主体、规范投资管理、严防投资风险、提高投资比重。7.巩固传统业务和优势业务，促进新兴业务和高端业务。8.提高融资能力、加强资金管理、盘活存量资产、降低资产负债率，为投资业务和房地产业务的发展提供条件。9.支持金融业务的创新和发展,为所属企业提供更好的金融服务。10.认真研究并推进非主业和非盈利企业的结构调整和转型升级。二、商业模式调整集团公司和所属企业要认真研究和积极调整商业模式，有效整合和配置各种资源，逐步推动高端业务的发展，努力提高各业务板块和各企业的竞争能力和盈利能力。1.建筑企业要提高专业化施工水平，增强主业的行业控制力和市场竞争力。2.建筑企业要提高在建项目的管理能力和盈利能力，使在建项目真正成为集团公司的利润来源点。3.积极开展EPC（设计采购施工）、EPC+F（设计采购施工+融资）、BOT（建设运营移交）、DB（设计建造）、PPP（公私合营）和特许经营等高端业务，谨慎开展BT（建造移交）业务。4.提高总部和所属企业占有和整合资源的水平，增强对业务链条关键环节的控制能力，利用所掌握的资金、技术、品牌、业绩等资源策划市场、掌控市场。5.拓宽融资渠道、降低融资成本，加强投资方向和投资项目的研究和选择，逐步形成具有自身特色的投资领域和投资模式。6.重视技术研发和投入，改进管理思路和方法，坚持技术创新和管理创新，推动创新驱动发展战略的实施。7.采用多种方法，尽快提升所属企业实施国际业务的水平和能力，真正把国际业务做成集团公司主要经济增长点。8.优化资产结构、盘活存量资产，提高集团公司收购兼并和资本运作的能力和水平，积极实施低成本扩张战略。9.对于效益较好的外部投资项目，可研究以少量参股投资的方式获得较大的工程施工业务。10.所属企业之间的合作按市场原则进行，要尽量减少总部对各企业具体业务的干预，以节约集团公司管理资源，降低企业之间管理内耗。11.集团公司按照效益最大化、完善产业链、国际业务优先、支持主业发展、促进转型升级、带动相关业务和资金高效运转的原则对成员企业和各业务板块配置资源。12.集团公司成立集中采购中心，搭建设备、物资、材料和劳务组织集中采购管理平台。集中采购中心还负责集团公司和所属企业发包工程的招标管理。三、治理结构调整为了增强企业的自律能力，实现集团的放权管理，保证股东的投资权益，必须调整企业的治理结构。（一）基本原则集团公司和所属企业治理结构调整的基本原则是:权力制衡、责权清晰、程序严谨、监督独立。（二）实施意见1.建立科学有效的权力制衡体系。严格界定董事长、党委书记和总经理的权限和责任，明确董事会、党政联席会、党委会、总经理办公会等议事内容和议事规则，做到分工明确、权责清晰、程序科学、运作规范。2.实行专职董事和专职监事制度。各企业的专职董事和专职监事由集团公司派出，集团公司将明确专职董事和专职监事的相应级别和待遇，制定专职董事和专职监事管理办法，并且对其工作进行严格的考核、评价和奖惩。3.积极探索子公司的股权结构改革和股权激励方法，通过管理层持股等产权多元化方法促进现代企业制度建设，提高企业治理水平。四、组织结构调整（一）基本原则1.组织结构能够满足战略实施的要求；2.机构设置能够保证经营风险的可控；3.促进企业