营销组织结构研究主题直线职能制的局限性1、直线职能制的组织设计2、直线职能制组织的极限3、直线职能制组织的失效机理4、第一个障碍：内在的统一性产品5、第二个障碍：部门专业化研发6、第三个障碍：人员专业化7、直线职能制组织的出路事业部制改造的难点1、事业部制运行模式公司高层决策机构2、事业部制改造的现实难点3、事业部制改造的现实问题PC事业部品类经理制的实践1、品类经理制的组织设计2、品类经理制的条件中心总监制的错误1、“中心总监制”的组织设计A车间2、“中心总监制”的实施难点3、“中心总监制”的错误4、“中心总监制”的实施条件整体营销的组织一体化协同2、核心业务统一于争夺市场3、支持业务统一于“核心业务”4、其他业务统一于“支持业务”营销组织的设计1、营销组织设计的目标2、线（主流程）效率的含义3、主流程效率的财务意义4、设计的要点5、以营销为龙头研发6、进行部门价值排序7、进行部门定位8、营销责任与营销能力9、营销中心的责任边界9-1营销中心的定位（示例）9-2营销中心的职能（示例）9-3营销中心的权限（示例）9-4营销中心的KPI指标（示例）10、确立研发中心责任边界10-1研发中心的定位（示例）10-2研发中心的职能（示例）10-3研发中心的权限（示例）10-4研发中心的KPI指标（示例）11、确立制造中心的责任边界11-1制造中心的定位（示例）11-2制造中心的职能（示例）11-3制造中心的权限（示例）11-4制造中心的KPI指标（示例）12、确立部门协同规则谢谢！