会计学8.1战略(zhànlüè)方案的评价三、战略方案评价的过程1、对每个方案与外部环境适应程度评价2、确定每个方案对企业提出的要求（企业资源(zīyuán)和组织管理方面）3、分析每个方案本身的一致性（战略目标、能力要求、内部的衔接性）4、分析每个方案的风险和困难相对市场占有率=本企业(qǐyè)某种产品的绝对市场份额÷最大竞争对手的该种产品的绝对市场份额市场增长率=（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市场销售总量）÷该产品上年度市场销售总量×100%实例分析:某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别(fēnbié)提出对三个单位的战略方针。解：⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析说明A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否(shìfǒu)合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。启发：业务组合(zǔhé)的原则2、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性）⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关(xiāngguān)。⑶公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。3、BCG新矩阵(jǔzhèn)（二）行业(hángyè)吸引力——竞争能力分析法1、行业吸引力所评价(píngjià)的因素2、竞争能力所评价(píngjià)的因素3、评价方法(fāngfǎ)----GE法通过定性分析量化处理的方法(fāngfǎ)进行。量化模型为：产业吸引力（三）产品---市场演变矩阵(jǔzhèn)的运用（生命周期矩阵(jǔzhèn)）8.2战略方案(fāngàn)选择三、战略(zhànlüè)选择的方法常用方法有SWOT分析模型、战略(zhànlüè)选择矩阵、战略(zhànlüè)聚类模型。1、SWOT模型(móxíng)战略建议⑴若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略(zhànlüè)；⑵若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展战略(zhànlüè)；⑶若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采取紧缩战略(zhànlüè)；⑷若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略(zhànlüè)分散风险，寻求新的机会。2、战略选择(xuǎnzé)矩阵3、战略(zhànlüè)聚类模型分散化这是用于指导企业进行战略匹配的又一种模型或工具。与SWOT矩阵不同的是,在评价企业优势之后,这一模型不是(bùshi)根据外部机会和威胁,而是通过调整资源分配与使用来制定战略(如图）。四、战略选择的影响因素企业对外界环境(huánjìng)的依赖程度；公司过去的战略高层管理者对风险的态度公司环境(huánjìng)公司文化与权力关系低层管理者或职能人员的态度竞争者的行为和反应时限的长短。战略选择模型均为概念型模型、规范型模型、理性型模型，实际运用中不能简单套用。决策是科学，同时也是艺术。战略选择中，要注意避免易犯的战略选择错误，如盲目跟随、墨守成规(mòshǒuchéngguī)、针锋相对、过度多元、孤注一掷、本末倒置、顾此失彼。六、战略选择(xuǎnzé)过程的冲突与解决复习(fùxí)思考题