国际服务贸易报告邵曌骜08112124国际服务贸易报告——顾客价值理论现在市场上很多行业都存在正竞争激烈的问题，某一个行业中，类似的企业有成千上万家，如何更好的吸引顾客、扩大市场需求应经成为了迫在眉睫的问题。我们身边有很多企业很看重自身的发展，集团内部的构建与发展，与此同时也就忽视了顾客的真实需求与服务的供给。通过在国际服务贸易课上的学习，我认为解决这类问题的有效方法就是站在顾客的角度，通过应用顾客价值理论来提高企业在该行业领域内的竞争优势。理论背景对于一个企业来说，最重要的就是它有没有竞争优势。自从哈佛大学波特教授提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛认同后,人们开始为寻求可持续竞争优势进行积极的尝试与探索。学者们从价值链管理、质量管理、组织与过程再造、企业文化、裁员等多方面来阐述企业应当如何建立竞争优势,但是这些探索的根本都在于组织内部的改进,而当这些探索不能以市场为导向,其产品和服务不能被顾客所认同,也就无法建立起企业真正的竞争优势。当企业提供给顾客的价值大于其他竞争者时，才能创造更多的需求，这种致力于服务价值最大化角度的新理论使企业在竞争中立于不败之地。所以顾客价值理论已经成为竞争优势的新来源，它将为企业提高竞争优势做出突出贡献。理论介绍在商品市场中，顾客并不只着眼于商品本身，有时更十分看重商品服务。顾客会对他所能感知到的利得与获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。这种整体评价的方式就称为——顾客价值理论。感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。顾客会通过购买商品的一整套流程来判断自己获得的服务、商品的使用价值与自己所付出的成本是否匹配。如果在该过程中企业既保证了商品本身的价值，又重视了服务价值的提供，则顾客就会感觉利得大于利失，更趋向选择该企业的产品。这就代表企业的竞争优势又进一步的加强了。科特勒的可让渡价值理论：总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本,包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客是价值最大化的追求者,在购买产品时,总希望用最低的成本获得最大的收益,以使自己的需要得到最大限度的满足。顾客价值模型：实践分析正如上述理论背景中所介绍的，目前市场上的很多企业都只着眼于内部改进，未重视外部市场价值的实际利用与发展。这往往限制了企业的发展，甚至断送了企业的将来。案例一：最近我家新搬进一个小区，小区内部的物业系统很正规，有三班的人员每天轮换。小区物业人员本身应该向我们这些住户提供优质的生活环境，但是我家小区的物业公司经常进行他们公司的内部人员安排、服饰搭配、站位等等内部建设。有时我家门前的垃圾箱一整个星期都没人来收拾；楼道里灯坏了半个月也不见人来修；小区楼下的小花园就像停车场似的，也没人管理。这家物业企业应该算是提供服务的供应商，而我们这些住户就是所谓的顾客。对供应商而言,供应商会依据市场上的顾客需求以及企业本身的战略、能力和资源,形成了“想提供的价值”的概念。企业以“想提供的价值”为基础,但由于企业条件或产品开发与市场脱节等原因,设计出具体产品或服务的“设计价值”,两者之间存在“设计差距”。对顾客而言,顾客从自身角度出发希望获得的是“想要得到的价值”。由于社会环境、科技的发展程度等客观因素的限制,市场上提供的产品不可能与顾客想得到的价值完全吻合,因此存在“折衷差距”，最终形成了顾客的“期望价值”。由于供应商与顾客之间存在不对称信息,所以“想提供的价值”与顾客“想得到的价值”之间存在“信息差距”。顾客的主观性价值感知,使“期望价值”与“设计价值”间出现“感知差距”。当顾客使用产品后,所“得到的价值”与期望价值之间的差距为“满意差距”。通过缩小各个差距,企业就可以提供真正为顾客所需的价值。但是明显的，这家物业从一开始就将公司发展的焦点聚集在内部人员的整理上，忽视物业行业最重要的工作内容——服务。我们这些住户想得到的期待价值与物业公司想提供的设计价值产生了严重的感知差距。最终导致我们得到的价值远远没有达到满意的标准。物业公司正是忽视了顾客价值理论的外部市场发展原理，导致他正在不知不觉的失去我们这些顾客群。这样发展下去，该公司必定会在市场上失去竞争优势，最终走向没落。案例二：今年十一的时候去了趟审美美发店拉直头发，我真实感受到了令人满意的优质服务。我家附近的这家审美美发店有着严格的管理措施，每天早晨都会集合晨练、清点人数，然后还会一起朗诵店训。当顾客进入店门时，总会有两名服务人员亲切的为你引导，然后询问你的要求，当你落座后还会有