战略绩效管理培训目的企业发展中面临两大问题：正确清晰发展战略-------明确方向战略的落实-------企业执行力战略正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位.因战略踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎相同的战略指引下在竞争中拉开了距离，原因何在？因各个公司的战略执行能力强弱不同。战略与执行的关系就好比“理论与实践”的关系，理论指导实践，但又通过实践来检验理论。执行与执行力执行就是并实现企业既定战略目标的过程，而执行力是完成执行的能力和手段。企业执行力整体上体现为“企业执行并实现企业既定战略目标的能力”企业执行力合成要素：流程、技能、意愿什么会影响意愿？二、构建高效的执行系统企业执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，是企业战略的执行系统，是公司提升执行力的重要保证和有力工具。通过企业绩效管理（BPM），使战略能真正落地，这正是企业执行力在制度、流程层面的解决方案。三、绩效管理的产生和发展第一阶段绩效考核这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；个人业绩四、现代战略绩效管理战略绩效管理包含对三个层面的管理战略目标体系——平衡计分卡的四个角度战略图绩效目标设立原则绩效考核全面性与量化MeasuresCanTakeManyForms衡量指标具有多种量化形式对部门考核的两条主线●制定工作计划直接上级在公司战略目标、部门目标和员工工作目标“一致性”的前提下，根据员工具体岗位应负的责任或KPI，将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗位/员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划（附表1，《工作业绩计划/考核表》），并与直接上级沟通一致，作为评判绩效的依据。注：1）工作目标的考核权重应反映工作对公司战略目标、实现部门目标/策略的重要性。员工将根据考核权重分配其工作投入。2）员工工作目标及考核权重的确定过程中，应该兼顾矩阵管理、公司级项目等工作，与相关部门、项目组共同确定合理的工作目标及考核权重。●计划跟进与调整在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。●过程辅导与沟通（时间：考核周期的全过程）4.2.1建立沟通反馈机制的必要性过去问题：我国企业传统考核的操作模式是在绩效考核期初下达一定的任务指标，而在绩效形成过程中则对员工的工作状况不闻不问，待考核期结束、结果出来时则“秋后算帐”。管理者在绩效形成过程中没有获得充分的信息，无法对员工的工作行为和绩效结果进行有效的监控和引导；而员工在绩效形成过程中则没有获得充分的指导和帮助，当遇到困难时仅凭个人力量来解决，导致绩效结果欠佳，员工个人的技能也没有得到有效提高。建立沟通反馈机制意义：在于能够前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，能够把管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，能够把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。4.2.1沟通反馈时机定期沟通反馈（定期的沟通反馈包括期初设立绩效目标时的沟通反馈、期中绩效回顾时的沟通反馈以及期末绩效考核结果的沟通反馈）不定期沟通反馈（不定期的沟通反馈包括主管人员传达最新信息、想了解下属员工的工作进展时的沟通反馈、下属员工的工作进展时的沟通反馈、下属员工遇到或预见到问题时向主管人员请求指导帮助时的沟通反馈等。）4.2.3沟通反馈方法①正式的工作总结（总结一段时间以来的工作目标、工作进程、出现的问题、需要提供的支持与帮助、设备仪器的使用需求状况、培训需求状况等。）②定期的员工和经理会谈③定期召开的小组会议（会议上互相通报各自的近期状况。）④非正式的走动管理⑤非正式的表扬和批评⑥工作空余时间的闲聊4.2.3沟通反馈内容上级沟通的主要内容和目的在于：①了解员工的状态和想法，以便制定工作计划和绩效目标。②了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调调整，使员工更有效、更有信心地完成本职工作。③了解员工在工作中遇到的问题和障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效，避免绩效考核结果出现过大的偏差。④有目的地掌握期终考核时必须甬道的一些具体信息，使考核更高效，考核结果更具有说服力。⑤将绩效考核结果以及绩效考核的依据、绩效考核结果可能的应用等反馈给员工，并了解员工对此的想法和反映，据此制订绩效改进计划，以期不断提高绩效，帮助员工成长。4.2.3沟通反馈内容员工沟通的