民营医疗机构，有倒闭的，有开张的，你方唱罢我登场。如何取胜？一些经营不善的企业把医院亏损的原因归结为市场竞争太激烈了，不但没有实际意义，而且容易陷入认知的误区。现代管理学之父彼得·德鲁克认为当今企业之间的竞争，并不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。举个例子，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润。折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争，并且毛利率越来越低，但沃尔玛公司自从1960年建立以来，获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。航空业长期遭受利润破坏性竞争的折磨，但西南航空公司自成立以来已经连续20多年保持持续盈利和增长。汽车行业也是如此，虽然全世界排名前几位的公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎，但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润。到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润？很显然，所有的这一切都取决于这些企业与众不同的商业模式。不同的商业模式决定了不同的企业结局。优秀的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键，也是企业获得成功的基石。民营医疗机构如果想取得自己应有的地位，和公立医院竞争，应该具备自己的商业模式。但是什么才是商业模式却历来说法不一。什么是商业模式？所以商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认可的独特企业价值。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。1、医院定位。一个医院要想在市场中赢得胜利，首先必须明确其自身的定位。定位就是我的医院应该做什么，它决定了医院应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。医院对于自身的定位直接影响到医院需要构筑何种商业模式。定位是医院战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。要注意的是，这种定位不是简单的说，我是做皮肤病，做男科的那么简单，而是针对目标患者设计的一整套业务结构和流程。以和睦家为例，以高端用户为目标群体，一些一切诊疗流程围绕着这个定位来做。据说，和睦家医院的员工，可以掌握100多种语言和患者进行沟通，尽管有些夸张，但是，我还是这种超强的语言能力是和医院国际化的定位相匹配的。很难想象在和睦家这样的医院中，会冒出一句谁也听不懂的地方方言。我们一些希望打造并且号称打造了国际化医疗机构的老板呢？2、业务系统。业务系统是指医院达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。这种业务系统体现在医院的导医，进门的服务，服务站的接诊，医生的服务等等。要注意的是，这种业务系统化是真谛。3、关键资源能力。业务系统决定了医院所要进行的诊疗能力。而要完成这些过程，医院需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，这就是“关键资源和能力”.关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。在北京等一线城市，人力资源的保障，专家团队的保障，是关键资源能力，如果你是一家肾病医院，你只有掌握了北京地区百分之五十以上的专家资源，才能在经营上得心应手。4、盈利模式。盈利模式是指医院如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式不仅能够为医院带来收益，更能为医院编制一张稳定共赢的价值网。医院是靠药品盈利？还是靠医生的技术，或者是设备，这些都关乎医院的发展后劲。5、自由资金流结构。自由资金流结构是医院经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的医院的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征。一般说来，大型综合医院前期投入成本大，现金流进账慢。但是，过了3,5年的培育期，后期的现金流会呈现井喷式发展，有时半年时间，就能把前期几年的投入都赚回来。而中小机构，前期的现金流会相对好些，收回成本时间短，但是在持续性的发展上，不如大机构。举个例