会计学第二篇零售战略(zhànlüè)与组织零售竞争(jìngzhēng)战略第一节建立零售(línɡshòu)竞争优势一、零售竞争(jìngzhēng)优势的来源二、长远竞争(jìngzhēng)优势第二节环境(huánjìng)分析与确定竞争战略一、宏观(hóngguān)环境分析二、行业(hángyè)竞争环境分析利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势(lièshì)、机会和威胁，并识别组织的机会。四、市场(shìchǎng)定位（二）规划(guīhuà)形象五、竞争(jìngzhēng)战略选择/第三节成本领先(lǐnɡxiān)战略案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程(guòchéng)的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程(guòchéng)的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。*进货成本控制*物流成本控制*其它费用控制二、成本(chéngběn)领先战略的盲区案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础--忠实的消费者。进入(jìnrù)90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。第四节差异化战略(zhànlüè)案例：美国诺顿百货公司美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有(zhǐyǒu)这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”二、差异化服务(fúwù)战略的误区第五节目标(mùbiāo)集聚战略案例：反潮流购物广场反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是UrbanOutfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅(cāntīng)，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。选择标准：可测量(cèliáng)性可盈利性可接近性易反应性二、目标集聚战略(zhànlüè)的实施ThankYou!