第七讲企业战略实施与控制第一节资源规划与配置公司层资源分配方式:取决于两个要素1、资源库中对变动程度的需要；2、资源分配过程的集中程度。公司层的资源分配过程中的几种情况1、无资源变化2、资源增长过程中的分配3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源4、共享资源的分配关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要2、要考虑整个价值链的资源要求因此、经营层资源计划要强调三个问题1、资源确认；2、与现有资源的一致性；3、资源之间的一致性。低成本战略资源规划应解决的主要问题1、关键成功因素和关键任务；2、规划优先级；3、测试主要假设。资源规划的几种主要工具1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、零基预算、规划预算2、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、培训和发展第二节战略与组织结构战略与组织结构的基本关系1、钱德勒：结构追随战略；2、吉尔布莱斯和卡赞佳：单一业务和主导业务的公司－－职能式结构；相关多样化公司－－事业部结构；非相关多样化公司－－复合式(或控股公司)结构。战略的前导性与组织结构的滞后性1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下因素影响，如：1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P2782、环境状况:机械系统、有机系统3、技术因素：管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系；管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。哈罗德•孔茨（14条原则）：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。德鲁克：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则直线型职能型事业部型（区域型）矩阵型企业战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。第三节领导与战略领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。成功领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。领导行为理论：强调领导者的行为规律。领导权变理论：强调领导的有效性依赖于所处的情景因素或条件。1、领导者与被领导者的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。2、任务结构：工作任务的程序化程度。3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…（无语）黑脸！红脸！白脸！在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。好心办坏事！？领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。沟通的目的：取得对方的理解与支持。有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。基本条件有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传递信息的渠道或方法。要有勇气开口——成为信息发送者思考：在日常生活中，为什么有不少人缺乏沟通的勇气？态度诚恳——使对方成为信息接受者创造良好的气氛——开好头消除陌生感、寻找共同语言、形成良