第页目录目录1HYPERLINK\l"_TOC_250010"第一部分介绍2HYPERLINK\l"_TOC_250009"第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）3HYPERLINK\l"_TOC_250008"1.成就导向（ACH）3HYPERLINK\l"_TOC_250007"2.演绎思维（AT）3HYPERLINK\l"_TOC_250006"3.归纳思维（CT）4HYPERLINK\l"_TOC_250005"4.服务精神（CSO）4HYPERLINK\l"_TOC_250004"5.培养人才（DEV）5HYPERLINK\l"_TOC_250003"6.监控能力（DIR）6HYPERLINK\l"_TOC_250002"7.灵活性（FLX）6HYPERLINK\l"_TOC_250001"8.影响能力（IMP）7HYPERLINK\l"_TOC_250000"9.收集信息（INF）710.主动性（INT）811.诚实正直（ING）912.人际理解能力（IU）913.组织意识（OA）1014.献身组织精神（OC）1115.关系建立（RB）1116.自信（SCF）1217.领导能力（TL）1318.合作精神（TW）1319.小结14第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）1.成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。这个人：1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。2.演绎思维（AT）提示：这人是否理解因果关系链？演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。这种人：1．拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。2．可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。3．可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。4．作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种