史上最棒的B2C分析文章（尤其适合准备作B2C的人们）本质问题一：B2C首先是门零售生意，在未上规模之前，既不“电子”，也不“商务”决定B2C这门生意有没有价值（请注意，不是赚钱），还是那些传统的不能再传统的元素：1，看看您有没有持续有竞争力的货源具体的说，就是商品够不够新、奇、特，进货成本够不够低，该货源能否被垄断等等;如果够好够低，那么这种优势是不是能够一直维持下去，从每天100单到每天1000单都ok。类似的先烈很多，番茄树半途停摆源于没有品牌鞋公司方面的资源，同样定位的好乐买却风声水起，要鞋有鞋，要钱有钱;独创电话销售红酒的Yesmywine上量以后突然发现，红酒原来是稀缺产品，被迫远赴南美寻找廉价红酒;2，如果没有货源，那您就得有低成本获得客户的稳定渠道国内零售市场，始终就是渠道为王，大到国美、沃尔玛，小到来伊份，概末能外;其实B2C也一样;大家熟悉的欧莱诺就是用网游低成本推广的那一套捞到了第一批客户;同样，大家可能不太熟悉的百联Emall销售额其实也相当可观，其流量来源就是那一张小小的联华ok卡;甚至连百联旗下的佳家网都能靠ok卡上的一条小小的广告养活了自己，很不可思议吧，但这是真的。3，如果1，2您都做不到，就得看看您的B2C业务对主业有没有附加价值了一个独立的B2C业务，从利润角度来看，对很多传统公司而言价值并不高;从销售额上来看，做的再好，网购的总销售额占比也不会很高;而从成本上来看，B2C对消费者是“轻”公司，对生产商/品牌商而言却是不折不扣的“重”公司，在商品抵达客户之前的所有成本/风险都得由公司承担，细细核算下来，成本并不是特别低，管理复杂度也很高，如果没有其他附加价值，这生意并不合算。所以很多服装，鞋类品牌的公司，一开始做B2C往往是出于清尾单或者满足长尾需求（如特码的衣服和鞋子）;一号店被平安收购是主业附加价值另一个特例：一号店的服务很好，100块免运费+COD快速到货，赠品发错了还赔了我5块钱，就国内的B2C而言，服务算是非常不错了;可大家稍稍一算就会明白，这生意没法赚钱;那为什么平安还要收购呢？我问了平安的朋友才明白，平安银行/证券的网点非常少，接触客户的成本很高，他们认为网上超市的客户数据覆盖面最广，并可以通过分析购买数据做客户细分，比起金融业的精确广告可要便宜多了;果然一周不到，我就接到了平安证券邀请开户的电话，也算是个例证了。4，如果您1，2，3都办不了，那您就得有钱，有很多钱，有很多很多钱来整合资源，搞定货源和客源;这条就没啥好说的了，大家看的到的很多后起的B2C都是这么起来的。5，有朋友会问，那上了规模之后干嘛，上了规模还用说吗，血拼系统（包括前台和供应链）啊，家家户户都是这么干的，不过，这一点，等您上了每天500单以后再慢慢考虑还来得及。本质问题二：一个B2C项目起步的难易程度，从本质上说，取决于是否能满足某种刚性需求1，从宏观上来看，美国的电子商务之所以发达，最根本的原因在于其传统零售渠道的服务时间和普通上班族的工作时间是一致的，上网购买，成为一种必须;这也能很好的解释为何美国top10的电子商务公司有一半多都是传统零售出身。2，从微观上来看，如果一个B2C项目能够满足或者创造某种刚性需求，其综合运营成本（尤其是推广成本和用户体验成本）必将大大下降。百联Emall就是一个最好的例证，百联Emall的网站架构和UI，是我见过的最让人困惑的，而且对搜索引擎非常不友好;但是，当这个网站绑定了年发行量高达140亿的联华ok卡之后，巨大的刚性需求被创造，于是，推广与UI都成为了次要的问题。3，从现有的案例来看，所谓的刚性需求，大致能分成三种：A：由于某种原因，只能线上买;（线下买不到的特款特码，如弈尚网，或者优惠卷只能线上用等等）B：线上买比线下买更便宜（淘宝，当当，京东，Vancl都是这么起家的）C：线上买比线下买更方便（1号店为代表的网上超市，各类国际代购网站）4，如果您觉得1，2，3都有点虚的话，还有个简单的判断方法：您自个找个朋友问问，为啥他必须到您的B2C站上去买东西;这个必须买的理由，就是您需要满足的刚性需求。本质问题三：一个B2C项目，到底需要多少投资，如何投入最好？（玩票和赚一票跑路不在讨论之列）1，一个B2C项目需要多少投资，这首先取决于您有多少资源;资源越多，投入的真金白银就越少;所谓资源，一定要是能够长期控制并且核算出成本的东西，包括供应商资源，推广资源，物流资源等等;比如说推广渠道的唯一价值在于它的固有客群，如果不能长期与该客群形成曝光和交互，是没有太大的意义的，因为用户根本记不住你;所以偶尔获得的免费广告位和活动机会对B2C而言不能算是资源;此外B2C项目项目是非常环环相扣的，任何一环的资源如果不能长期稳定，都会给运营形成短板，造成收入流失。2，总的来说，20