第2章建设工程项目管理概论项目管理和工程项目管理项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动；工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。包括:建设项目管理工程设计项目管理工程施工项目管理工程咨询(监理)项目管理2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务2.2工程项目组织方式2.3工程项目管理组织机构设置2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理2.5建设工程项目管理的发展趋势2.6风险管理的基本概念2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务一、建设工程项目管理的类型1、项目管理的核心任务核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。2、建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。3、建设工程项目管理的类型业主方设计方施工方供货方建设项目承包方二、业主(建设)方项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。管理任务：①安全管理（项目管理最重要任务）②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织和协调三、设计方项目管理的目标和任务目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标管理的阶段设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。管理的任务①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计工作有关的组织和协调四、施工方项目管理的目标和任务目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标阶段：施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调五、供货方项目管理的目标和任务目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。任务：①供货的安全管理②供货方的成本控制③供货的进度控制④供货的质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调六、工程项目总承包方项目管理的目标和任务目标项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标阶段建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。任务：①安全管理②投资控制和总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调2.2工程项目发包组织方式2.设计-施工总包（DBM)方式3.CM模式适用工程：①设计变更可能较大的工程②时间因素最为重要的工程③因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。NovationContract模式(NC模式)，是最近国际建筑业中得到应用的一种新型承发包模式。在此模式中：业主首先委托一家设计单位，完成设计深度的３０％～８０％，此时的设计应能清楚而完整表述业主对项目的想法和要求。在此设计基础上进行招标，选定承包商，业主与其签订承包合同；中标承包商须委托原设计单位完成剩余设计，并承担全部设计、施工责任。在实施的不同阶段，通过设计合同发包人角色的转换，使得承发包模式的形式从开始的传统承发包模式转变成为后来的设计－施工承发包模式模式。优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保证设计的连续性；在施工详图设计阶段吸收承包方的施工经验，有利于提高施工进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商承担实施期的风险管理，减少业主的风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理较易操作。缺点：业主方必须在前期有周到的考虑，因为设计合同移交后，变更更加困难；签订新合同时，仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，减少以后的纠纷；5.项目管理模式（PMC，ProjectManagementContractor)8.伙伴（Partnering）模式9.BOT模式2.3工程项目管理组织机构组织形式3.矩阵式项目组织形式4.事业部式项目组织形式5.直线职能型项目组织形式二.项目经理部组织形式的确定2.