中小企业管理变革存在的问题近几年来，企业迅猛发展。中国的1）中但是不小企业私营得不说的的是：发展过程，2）中同时也管理变革国的企是企业，失业不断的进行变革的过程；败（或者说成效不大）的居多。经过，我们我们的，企业认为变革主研究要在理念以及执行上存在以下几个方面的问题：1.企业目标不够变革的清晰。很多，尤其企业（更明是私营，二代显代表企业）掌门人天天的是执政之后想着、做着、念着、盼着。原因都是管是因为理改革一则是企业的发展遇到了本身的，二则天花板是新旧，原本就存在掌门人，三是新一着管理之间理念的差异代掌，门人在手下的老资。执政之但是，这些问题的历根本初关键是不买帐等等天天希望着，非常变革的公司改革，实现希望新掌门管理创人或者是部分新骨干新，以突。破自己他们却的天花！不知或者用道要板比较改变文学成什的么样子说：改法是革后，他们不的蓝！往能详往只图，要，细的创新是说描绘要改出变甚至要革命。但是改到什么程度，他们自己不知道，或者只是一种雾里看花的感觉，不能详细的描绘出来。2.总经理的改革决心不坚定，摇摆。改革，这是有风险。但是明摆着，那就不改革的事实。突破不而尤了天花板其是新掌舵，迫切，重要的需要的总经的一个改革理来说方面是想做得更好以证明自己的能（多数）给自是父亲力给自。但是己的部又没有己的上属看人能保任证，实行的改革。所以，在这，总经种压力一定能理的决状态下成功心出现一定程度，是可的不坚。但以理解是理，笔定者必解归，大的多数须说理解实行的是改革的公司之所以不成功，这是最普遍也是最主要的因素。3.思想不能统一。在提出改革或者是需要改革的公司，往往天花板效应都非常的明显。这种天花板效应，最直观的就是，很多人都能一张嘴就说出公司很多的管理问题，不管是运营上，还是机制上。人人都希望改革。但是最直观的是，下面很多的中层管理者的改革意识，没有和总经理在一个标准的高度上，或者说，他们往往在察言观色中猜测着总经理的改革决心、意志甚至是摇摆。而再加上上面所说的改革的目标不够明确，导致很多企业“年年在改革”，却一直没有突破。改革，成为了一种形式，或者说只是一种口号。4.改革执行者执行力度不够。改革，不是全盘否定。但是绝对是“摒弃糟粕，发扬先进。”改革的根本来看，是旧有的管理习惯不能符合现代企业管理的需求。而非常痛苦的一件事情，就是改变我们的习惯！所以说，没有阻力的改革，一定不是改革。尤其是涉及到一些利益的习惯更改的时候，这种阻力会非常大。如果说，我们改革者的目标明确了，清晰了，制度也出来了，最后被新旧习惯的更替阻力再挡住了前进的脚步的时候，却是最大的功亏一篑！当然，改革的失败，是多重因素的影响所导致，比如说市场，比如说政策的因素等等，但是通常看来，导致中小企业改革失败的原因，最主要最常见的，无非也就是以上几点。那我们到底要如何改革，才能使风险最小，最可能成功呢？笔者认为，只要严谨的做好以下几点，改革，也不是很难：一、理念上高度统一。从总经理到参与改革的部门负责人，甚至是现场的关键岗位。在确定要进行管理变革的时候，这些人思想意识、决心的统一是必须的。如果完不成这种统一，改革，那就是浪费时间。1.上下一致，改革的决心。从改变自身做起，总经理的决心最重要。可以说，在中国的私营企业中，一个企业的改革，首先是总经理自身的改革。为什么这么说呢？一则因为企业主（或者总经理）大多都很自负，很难改变自己的固有理念，固有习惯。举个例子来说，很多的私营企业的总经理都在遵循着中国封建帝王的管理机制，一言九鼎，不管对的错的，都是决策。这是一种脱离了企业根本目的（民营企业的根本目的：赚取利润）的虚荣心理。二是很多的企业中层管理者或者关键岗位的人才察言观色，看风使舵的性格，使得他们即使有不同意见，也不敢直言陈述。可以说，一个企业的总经理愿意拿出决心来从自身开始进行改变了，这个企业的改革就有了成功的希望了。2.清晰的描述出改革要达到的目的。最好是具体的、量化的。或者是为避免风险考虑，可以是分阶段的。在这个目标的描述上，坚决不要“用五年的时间，把公司建立成一个规范的公司”，“把公司建设成一个一流的公司”，这样的一些空话。而是需要比如“公司的市场份额从目前的X%提高到Y%”、”公司的成本从目前的A万元降低到B万元”、”员工的满意度从目前的C%提高到D%”等等非常明确的指标。有人要问：“这样的指标，岂不是很多？”没有关系，只要能找出来，不怕多。指标越多，说明问题越多，而如果能针对这些问题，找出问题的根源，那改革，可以是“对症下药”了。但是为了规避改革的风险考虑，或者是从减轻企业全体人员的压力考虑，笔者建议将改革的目标阶