速度、强化、有效！！！建设项目的组织与管理系统系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。建设工程的全寿命周期：含决策阶段、实施阶段、使用阶段。决策阶段：项目立项是项目决策的标志。决策阶段的主要任务是确定项目的定义（确定项目实施的组织、落实地点、任务和原则、落实项目资金、项目投资目标、进度目标和质量目标）实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该管理的时间范畴是指项目的实施阶段。对一个建设工程来讲，有很多的项目管理类型，业主的项目管理是该建设工程项目管理的核心。项目管理按参与方的性质五个类型：业主方的项目管理、设计方项目管理、施工方、物资供货方、建设项目总承包。施工方项目管理的目标：安全、质量、进度、成本。施工方项目管理的目的：安全、质量、进度、成本、信息、合同管理、与施工相关的组织与协调；施工方的项目管理主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上是交叉的，因此施工方的项目管理工作也会涉及到设计阶段，同样也涉及到动用前准备阶段和保修阶段咨询公司受施工企业委托，对工程的项目管理也是施工方的项目管理范畴。1988年推行监理制度，1995年项目经理负责制，2002年建造师，2003-2008年替代建设工程项目的组织与一般系统的不同：⑴都是一次性的，没有相同两个相同的项目；⑵由三个阶段共同组成，时间持续长，各阶段的工作目标和任务不相同，参建的单位也不相同；⑶由很多单位共同组成，而且它们的合作也不是固定的合作关系，并且各方的利益不相同，甚至是对立的。决定系统实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素、方法和工具（所有单位的人和方法工具）管理的多节环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查；施工任务的委托：施工总承包、施工总承包管理、业主方平行委托；施工总承包模式特点：进度控制方面不利，不宜用在建设周期紧迫的项目上应用；质量方面取决于施工总承包单位的管理和技术水平；施工总承包基本出发点是由总承包管理方进行管理，减轻了业主方的管理工作量；两者的差别：工作开展程序不同：一个要全部设计图纸后施工，一个不需要，可以缩短工期；合同关系：一个是直接签订合同，一个是由业主或总承包管理方签订；分包单位的选择和认可：总承包单位可以不认可业主选择的分包队伍并可不承担该分包队伍的管理责任，而施工总承包选择分包队伍，业主认可；以分包单位的付款；对分包单位的管理和服务：一样要进行管理和协调，并负责向分包方提供一些服务，可以收取费用；施工总承包管理单位的价格：只按比例收费，各分包单位分次报价，有利于业主控制投资成本，在此模式下，分包合同价对业主是透明的；建设项目工程总承包：设计--施工总承包、设计采购施工总承包。分包单位向工程总承包单位负责。它的主要意义不在于总价包干或交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。国外工程总承包的组织形式：一个组织具有设计和施工力量；设计和施工单位作为一个联合体；施工单位承接，并委托设计单位；设计单位承接，并委托施工单位；10、业方项目管理主要有三种：业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询有限公司承担全部管理任务；业主委托，但在管理公司的项目经理的领导下工作；11、价值工程：V=F/C其中V=价值，F=功能，C=费用建设项目价值不高的原因：工程进度要求过分紧迫；设计人员习惯性思维的影响；设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺；材料、设备、设计和施工的标准和规范过时；设计、业主及项目参与方的知识更新不够，对新技术不了解；思想保守等；施工组织设计施工组织设计的内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要经济技术指标；施工组织设计分类：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；第一步：准备工作，将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步：动态控制，收集项目目标的实际值；定期进行计划值和实际值的比较；通过比较采取措施进行纠偏；第三步，如有必要，调整项目目标，调整后再返回到第一步。纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施；在进行项目动态控制时，还应进行主动控制，即事前控制；进度和投资的动态控制的步骤：工程进度/投资目标的逐层分解、动态跟踪和控制、如有偏差进行纠偏；项目经理的工作性质国际上项目经理不一定是且多数不是企业法人代表在项目上的代表人，而国内是；项目经理的主要任务是