会计学第一节物流的价值(jiàzhí)第一节物流的价值(jiàzhí)第一节物流的价值(jiàzhí)产品属性第一节物流的价值(jiàzhí)问题/属性第一节物流的价值(jiàzhí)购买价格，加上第一节物流的价值(jiàzhí)第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制/第二节物流绩效的评价(píngjià)与控制BalanceScorecard,BSC美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等(děnɡděnɡ)，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。第二节物流绩效的评价(píngjià)与控制关键业绩(yèjì)指标法仓库作业指标(zhǐbiāo)货物收发正确率（某批收发量-出现差错总额）/该批货物库存量货物完好率（某批货物库存量-出现缺损货物量）/该批货物库存量运输作业指标(zhǐbiāo)正点运输率正点运输次数/运输总次数第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制第二节物流绩效的评价(píngjià)与控制每批订货的订单进入时间每批订货的发送时间每批订货的订货挑选时间每批订货的探寻时间每个客户的订单进入时间内部绩效衡量第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制内部(nèibù)绩效衡量第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制/第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制/第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制/第二节物流绩效的评价(píngjià)与控制/第二节物流绩效的评价(píngjià)与控制第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制标杆(biāogān)学习开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本(chéngběn)下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。内部标杆化第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制按原委托日期发送：按委托日期或提前完成订货的百分比担保费用：以收入的百分比表示的平均担保费用客户询问反映和解决时间：询问反应时间是在接到客户电话到合适的公司代表与其联系是的时间；询问解决时间是彻底解决一个客户询问需要的平均时间。第二节物流绩效的评价(píngjià)与控制第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制第二节物流绩效(jìxiào)的评价与控制供应链绩效(jìxiào)衡量5、企业物流绩效考核交货(jiāohuò)的及时率交货(jiāohuò)的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数货物的破损率货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值投诉次数企业(qǐyè)物流部门绩效考核例：矩阵式绩效评估在物流管理(guǎnlǐ)中的应用副总裁级以下的每个员工（含副总裁）的年终绩效评估将来源于两个主要方面：50％来自公司的整体效益，50％来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）；衡量员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）时，要尽可能地量化；量化的指标为5～7个；5～7个个人业绩衡量指标（或部门业绩衡量指标）中要有2个指标来源于该员工（或部门）的业务所影响的其地员工（或部门）的业绩衡量指标；每个指标所占的权重，在每个员工以及员工之间，根据业务要求(yāoqiú)可有所不同；对于各个指标的考核，按5个档次，分别计为：0％，50％，100％，150％和200％完成；并事先要制订相对应的计量办法。物流管理部门的业务考核(kǎohé)领域衡量指标(zhǐbiāo)的评估方法物流管理部门的原材料成本指标考核(kǎohé)方法物流管理部门的储运费用指标(zhǐbiāo)考核方法库存计划(jìhuà)与控制部的评估指标采购部的评估(pínɡɡū)指标储运部的评估(pínɡɡū)指标储运部经理的年终(niánzhōng)评估第二节物流绩效的评价(píngjià)