这里的服务化是指经销商超越传统的分销功能和传统的运营方式，更新经营理念，运用现代管理工具，提供全方位的供应链价值服务，实现分销功能和分销价值的增值。一般来说，分销商或者是经销商所产生的分销功能包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等方面，但是随着社会的发展，今天的经销商仅仅做到这些简单的功能，已不能充分体现其溢价能力，只有超越这些传统的分销功能，实现全方位服务，（如融资、市场推广、商业咨询、物流仓储等）才能充分体现自己独特的分销价值。案例分享：朱跃明的“大商源”格局商源是一个“善变”的企业，几乎每隔一段时间，它的组织框架和职能体系等就会经历一次变革，朱跃明称其为“企业的归零”。从1994年开始涉足酒水生意到现在，商源走过了批发商、品牌运营商、渠道整合商、供应链增值服务提供商几个阶段，如今朱跃明将商源定位为“中国酒行业的供应链平台服务和价值链整合提供商”。简单地说就是，在厂家和经销商这两个平行的平面维度之间，重新创造了一个平面，而这个平面又延伸出众多的垂直线，贯通上下游构建了一个立体的酒业空间。商源的价值不仅是为酒类商贸企业做大提供了一种可能，创新了一个模板，引领着一帮经销商一起发展；还做到了厂家和经销商做不到的事情，即实现了整个行业效率最优化、效益最大化；更是强化了酒行业的社会分工，推动着行业的持续健康发展。未来的商源还会为行业贡献大批德行出众、专业化、职业化的人才。在这个过程中，商源做到了不与上、下游争夺利益，而是为他们提供服务。“商源2009年的改革，预示着商源只做酒行业的一个平台，一个飞机场，商源与其他单位的合作，都将成为整合的一种手段。”朱跃明说。在之前联合经销商、做强渠道商层面，商源也遇到了难题——五、六年做下来，商源通过联合经销商年销售额达到20亿元左右的规模。然而，商源是渠道运营商，合作伙伴也是经销商，而且以做渠道为主，共同的定位使得双方势必会存在很大的矛盾隐患。生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突……即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正拧成一条心。这时候的商源，选择了退出。“没有一个市场会根据完美的计划去执行一个企业的蓝图，它总是在不停的话语权的变化中，影响着计划的能动性。”在朱跃明看来，不必修正的计划，不是一个决策者英明的体现。此次“归零”后的商源由之前的合作者摇身一变成了这些经销商供应链上的服务者。过去的商源是以产品为主线，进行品牌和渠道运营，本质上还是在做酒水的贸易。但现在，商源定位于一家“产品服务商”，要为客户提供物流解决方案、管理解决方案、资金解决方案和渠道解决方案。“我最终明白，其实我真正要做的，是供应链的平台服务商和产业链的价值整合商。也就是说，我要做上游和下游做不到的事情。”紧接着，商源开始投入上亿元建设完善自身的物流体系，并以物流平台为基础，协助上游厂家解决整个供应链中最难处理的产品配送、仓储等问题。对上游厂家来说，1月～3月是异常忙碌的生产旺季，而6月～9月则是相对轻松的淡季。于是，商源就和厂家约定，淡季的时候，厂家按照商源的计划进行生产，成品运到商源的仓库里，仓储成本商源自己承担，这样，就帮助厂家解决了自身供应链不足的难题。“在商源，我们必须做到人们想不到的零成本，我们要把厂家的仓库移到我们的仓库里，我们要做酒行业的飞机场，酒行业的银行。”针对下游经销商层面，则为有需求的合作经销商们提供有效的采购方案、资金解决方案以及管理解决方案。商源与外地经销商合资形成的公司都是股份制，并采用资本注入、管理跟进、服务配套、文化共享的形式进行合资。因为当地经销商更了解当地的市场情况，公司仍由他们来主导经营，而商源的“大平台”——企划、培训、信息等都是共享的。除了财务监督人员外，商源很少干涉经销商的经营活动；但是当他们需要商源的资源时，商源会马上派人员介入。这就是朱跃明为商源规划的“大商源，大平台，大服务，大整合”体系。“对商源来说，最大的挑战就是能够把资源整合起来做服务。”“商源的核心能力是什么？就是其强大的资源整合能力，商源的产品，对手可以买；商源的员工，对手可以挖；商源的营销策略，对手可以效仿，只有资源整合能力，对手是无法和商源匹敌的。”久加久连锁股份有限公司总裁任道道同样认为，商源的资源整合能力，是一种对供应商、渠道商、物流等全方位能力的体现，无法模仿和学习，“只能靠企业在市场中不断地锤炼和沉淀，才有这样的境界。”在转型成为供应链服务商之后，对于商源这个品牌的解读，朱跃明有了新的看法：我把商源这个品牌做起来，它不是白酒品牌，也不是啤酒品牌，它是一个服务品牌，它的价值在于提供供应链上的服务，这点是上下游都喜欢。案例分享：新星把客户当亲人在行业日趋成熟、产品日渐同质化的今天，酒类企业未来的竞争也将转向服务的竞争。看谁在服务中做了别人还未