培训计划《大腕》版：大多数本地的公司清楚知道培训是一个发展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估。培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。把培训和教育混为一谈。第一讲谁是公司的“CSO（首席学习官）”？--培训职责定位企业培训发展策略---阿什里德模式离散阶段整合阶段聚焦阶段职责分清，以达共赢经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效体系别培训委员会针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点！一个中心---培训对谁好处最大？成年学员的特点6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。主动主义者“我什麽都想试一试”完全投入新的经验中，毫无偏差；享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围理论主义者喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务；经常说“不可能，可是，我们从前，”第三讲第一个基本点—培训需求分析培训需求来源人员分析培训需求分析的具体类型全集团性分析行为表现管理突发事件/主要问题员工为中心培训需求分析的手段第四讲第二个基本点—培训效果评估与反馈培训前的评估培训中的评估培训后的评估培训评估的方法衡量受训者反应反应目标衡量受训者的学习程度学习目标衡量受训者的行为行为目标衡量组织的投资报酬率结果目标LEVELONE第一级评估LEVELTWO第二级评估LEVELTHREE第三级评估LEVELFOUR第四级评估什么使培训效果转化？起止时间6培训效果评估后续三部曲一个月内对员工的访谈表:一个月内对部门经理的访谈:如何进行年度培训审核？评估后HR做什么？三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法第五讲培训体系的概述1，培训计划的制定—计划工作做失败了，就是计划着失败传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。缺点：每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”，鼓励下级欺骗上级终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于培训预算：零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主