PMC岗位工作分析我们都知道，岗位工作分析是一切PMC工作开展的基础。有人问我，做流程和工作分析有什么区别。我的答案是：工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的；流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。一个流程里可能涉及多个岗位，在不同的流程段，承担不同的职责，做不同的工作。而一个岗位，会在众多工作流程里，分别担任不同流程段的各种职责。但是，流程梳理和岗位工作分析，原理是相同的：1、输入：标的可以是信息、原材料、需求、创意等。什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么？2、加工处理：分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。具体的步骤、要求、方法、标准、规范。3、输出或闭环：标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么？4、意外:什么情况下、有可能发生什么意外、如何防范、发生意外如何处理？再次强调，工作分析是一切PMC工作开展的基础。我们PMC管理的工作都是围绕"能力"二字来开展。围绕"不同岗位需要的个人能力"，"个人能力合在一起的团队能力"，"个人能力与团队能力的发挥"来开展。胜任一个岗位需要什么能力，是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于我们希望这个岗位要承担什么职责，解决什么问题而来。这些答案，就由我们开展岗位工作分析来得出。所以，不做工作分析，我们PMC工作的开展就失去了目标和方向。工作分析大约有七种方法，分别是：观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。1、观察法：看看目标对象是如何开展工作的2、实践法：自己到目标岗位上尝试着做一做3、访谈法：找目标对象、他的上级、下级，以及和这个岗位工作有关的人，进行有针对性的谈话4、问卷调查法：设计一份调查问卷给目标对象填写5、工作日志分析法：找他的工作记录过来看看6、文件筐分析法：把他的电脑文件和实体文件拿来看看7、关键事件分析法：对于非日常工作，如项目性工作、突发性工作，这些属于关键事件，及时发现和了解整个过程，来进行分析以上七种方法并不是都会去用，常用的四种方法为前四种，运用频次最高的为访谈法。一提到访谈法，就会有人感觉到，自己不知道从何问起。之所以不知道从何问起，不知道观察什么，是因为我们对于该岗位的相关情况并不了解，甚至是一点基础都没有所谓内行看门道，外行看热闹。若让我去看一名医生的工作开展，或者是访谈，可能我也无从下手。假设，公司因发展需要，新设立一个岗位时，我们的工作分析如何开展呢？以上七种方法，具体用什么方法。想必大家都知道，一个新设立的岗位，我们并不能进行观察、实践、工作日志分析或者别的，可能只用访谈法。但是，我们的访谈对象又是谁呢？这时，我们应该找到：1、是谁要设立这个岗位？2、还有谁也认同要设立这个岗位？找到这两种人，就是我们的访谈对象了。我们来假设一个案例：假定我们自己是老板，要开一个稍有规模的包子铺。因此，我们需要设立一个采购员的岗位，需要他解决从装修到开业整个过程的采购工作。我们现在扮演两个角色，一个是需要做HR，—个是老板。在这种情况下，我们工作分析的访谈法，就是自己对自己进行访谈。基于以终为始的原则，我们需要确定我们工作分析的目的是什么？通常来说，工作分析得出的结果为岗位说明书，无论岗位说明书的版本如何,其中至少都会有两项主要内容：岗位所担负的职责和胜任这个岗位需要的能力。所以，估且认定得到这两项信息为我们的主要目的。回顾前文所提到的：胜任一个岗位需要什么能力，是基于什么？对，是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来。而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于什么？对，是基于我们希望这个岗位要承担什么职责，解决什么问题而来。因此，我们访谈的主要内容，围绕这个岗位需要做什么工作、承担什么责任、解决什么问题。于是，我们需要先设定我们的访谈提问清单。有的HR在访谈时提的问题很有意思，直接问到该岗位的任职资格是什么？甚至有的HR会直接把岗位说明书里的内容拿出来问。如：1、这个岗位的职责是什么？2、这个岗位需要什么能力？3、这个岗位的考核指标是什么？4、这个岗位需要接受什么培训？诸如此类！可是，既然对方回答了我们这些问题，我们还分析什么呢？不如直接让对方帮我们填岗位说明书不就好了？这样，那还要HR干什么？所以，有的HR做工作分析，很有意思。真的会直接把空白的岗位说明书发给各部门、各岗位，让大家填上来，进