第二章外部环境分析企业战略的层次第二章外部环境分析总体战略一、稳定战略特征优缺点二、发展战略原因（一）一体化战略纵向一体化2、前向一体化适宜条件：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；可利用的高质量经销商数量很有限；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。稳定的生产对企业十分重要。现有经销商（下游行业）有较高利润。3、前向一体化的有效方式——特许经营特许经营的含义——特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性，将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。第一家进入中国的国外特许人企业：肯德基，1987年11月12日中国本土的第一家特许经营企业：李宁，1993年我国2010年特许经营发展状况4、纵向一体化的利弊分析优势（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。风险（l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）需要较多的资金。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。（5）管理幅度加大。横向一体化1、适宜条件希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业的资本和人力资源十分丰富。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。2、优缺点优点能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。缺点过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。（二）密集型战略（产品—市场战略）1、市场渗透战略2、市场开发战略3、产品开发战略4、多元化战略（三）多元化战略1、相关多元化相关多元化的战略匹配(l）生产技术的匹配性。(2）运营的匹配性。(3）与市场和顾客相关的匹配性。(4）管理的匹配性。优势1.可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。2.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。缺点关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。2、非相关多元化采用原因(l）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势(2）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。(3）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。优点分散经营风险充分利用企业资源，如人力、资金。可对公司内的各个经营单位进行平衡。适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。缺点管理难度大；公司需具备很强的资金筹措能力。三、收缩战略原因收缩战略的三种类型1.转向战略2.放弃战略3.清算战略发展战略、稳定战略和收缩战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。四、发展战略的主要途径（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）并购、合并、兼并、收购的区别（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟第二章外部环境分析迈克尔-波特MichaelE.Porter迈克尔·波特的三种竞争战略迈克尔·波特的三种竞争战略一、成本领先战略理论基石：规模效益、经验效益1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格很敏感；2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业的市场地位；3、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提高生产效率，实现规