附件2-1:项目管理指标考核评分表-计划、安全、质量管理表单编码:F-ZS-GG-204表单说明:受检项目部:日期:年月日考核项目评分标准标准分数扣减分数扣分说明实得分数计划管理①编制项目策划书(包含目标、经营、施组),《项目策划书》经工管公司工程总监及工管公司总经理审定签字后有效;4②施工总进度计划、专项施工计划、月计划、周计划等计划须经监理方、甲方签字后有效;2③工程进度符合月进度计划得为满分;关键节点不符合得按延误时间长短评分,延后进度计划须书面报告原因及编制具体纠偏措施,总进度落后须做出严谨分析并采取相应措施,并经监理方、甲方同意;3④合理编制劳务计划(包括总计划与月度计划),安排进场时间及时、合理;4⑤合理编制材料采购计划(包括总计划与月计划),结合现场实际情况及经审核后得深化图纸;4⑥合理编制《资金总计划》与《资金月收支表》,定期总结分析资金情况,做好项目资金动态管理;4⑦合理编制《在建工程月报》,月报必须如实反映进度、现场质量验收及安全文明等情况,以便工管公司及时掌握项目各方面情况,并制定相应合理措施;4⑧保证工程联系单、签证单、申请单、索赔单、会议纪要、影像资料得有效性、完整性、真实性(经工程总监审核),并及时上报工管公司;2⑨过程管理中采用对比分析法,对实际情况与计划间不符得偏差采取相应得调整与纠偏措施。3安全文明管理严格执行《质量安全检查管理办法》与《施工现场安全文明示范图册》;5安全措施:施工用电、登高作业、消防安全、临边及洞口防护、机具设备等,安全隐患整改就是否落实并有书面回复;7③文明施工:标识标牌、场容场貌、成品保护等;3④安全教育培训:做好工人进场入职登记、三级教育、安全技术及操作规程交底、签订合同及责任书等工作;5⑤安全台账:建立安全台帐,做好安全资料、安全日志;5⑥安全应急预案:建立应急指挥与援救系统。5技术与质量①编制及审批施工组织设计及专项方案;5②进行技术交底并形成书面资料,培训均有记录,加强过程控制;5③专业分包单位统一管理;4④推广“四新”技术,形成QC成果及工法;4⑤对公司质量检查不合格项进行限时整改,做好整改记录并回复;5⑥配合上级部门质量安全检查,配合公司创优夺杯;5⑦严格执行《质量验收标准》、《工艺标准》与《质量安全检查管理办法》;5⑧对后场加工材料进行跟踪管理,并形成书面资料;4⑨对技术重点与难点照片得收集与汇总。3考核人签字:被考核项目部经理签字:考核日期:密级程度:内部公开附件2-2项目管理指标考核评分表-项目审计表单编码:F-ZS-GG-209表单说明:受检项目部:日期:年月日考核项目评分标准标准分数扣减分数扣分说明实得分数人工成本(含项目管理团队管理费)根据核准得《项目前期策划书》项目成本中得人工成本作为标准:以投标工程量得人工成本总价为基数,按签订得人工单价计入投标工程量,每超原人工成本总价得1%,扣1分(在此基础上每高出1%,扣2分),超过(含)7%以上全扣;对每一个单项人工单价超过成本人工单价得(含)10%,扣2分。15材料成本(总量、损耗、积压)以施工图二算对比核算得出得材料数量×企业损耗作为项目部过程各材料总量控制;工地竣工后,结算人员根据实际采购单项材料量(除零星辅材)与单项现场实际使用量(含企业损耗)进行核算对比,若单项采购量超过实际单项使用量(含企业损耗)得2%,扣2分(在此基础上每高出1%,扣2分),超过(含)8%全扣。20机具台班用量及损耗根据前期该工程得项目成本中得机械成本作为标准:机械费超过前期测算成本得5%,扣1分,超过(含)8%全扣。2项目措施费根据前期该工程得项目成本中得项目措施成本作为标准:项目部实际发生得措施费每超过前期测算成本得措施费总价得1%,扣2分,超过(含)4%以上全扣。8临时用工考核除临设及相关业主临时用工外,其她在原工程量范围外得临时用工需及时办理签证;5财务管理项目进场,及时申请工程预付款,根据工程进度与合同约定,按比例支付人工工资、材料款项及审核施工队进度款。10结算管理签证单、进度款等过程资料得编制及审核、竣工图得审核工作;8②施工队轻包及重包工程量测量及核对工作;4结算书工程量及计算稿得编制工作;4④结算书签证单编制工作;4⑤结算过程中得两算对比表及风险分析表得编制工作;4⑥与甲方及审计单位得沟通工作,与甲方及审计单位得对账工作;8⑦对争议部分得整理及分析能力,审计报告进度跟踪及督促。8考核人签字:被考核项目部经理签字:考核日期:密级程度:内部公开附件2-3项目管理指标考核评分表-劳务管理表单编码:F-ZS-GG-205表单说明:受检项目部:日期:年月日考核项目评分标准标准分数扣减分数扣分说明得分劳务管理体系岗位职责:明确各岗位职责分工、按规定配备劳务管理员;5②统计管理:建立各类劳务统