会计学理论基础引子事实上，只要有人群活动的地方，为了完成某项工作，必须要建立责任机制。即：明确有关人员的责任，同时给予其相应的权利，并对责任的履行情况进行考核与奖惩。企业是一种有组织的活动，是一个较为复杂的系统。要保证企业活动的有序进行，必须要建立责任系统。即：划分责任单位，建立责任中心，明确个责任中心的职责与权利，并对各个责任中心进行考核。责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心具有层次性，一个大的责任中心有若干个小的责任中心构成。责任中心根据其承担责任的性质不同，分为以下三类：－5－－6－－7－－8－－9－－10－－11－成本中心是指对成本或费用负责的的责任中心。特点：只对生产或经营过程中投入的成本和费用负责，也就是只考虑成本费用、只对可控成本承担责任考核指标：可控成本（责任成本）成本中心有两种类型：（1）标准成本中心：考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本（2）费用中心一个大的成本中心可以有若干个小的成本中心构成任务：在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，努力地降低成本，因此一般只考核其成本和费用的发生和控制情况。适用范围：成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给予一定费用指标的企业管理科室。成本中心的分类－14－投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心。它是比利润中心更高层次的责任中心，投资中心拥有投资决策权（包括投资规模和投资类型等）和经营决策权（包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权）。投资中心是利润中心的一般形式，投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。考核指标：（1）投资报酬率=利润÷投资额×100%（2）剩余收益＝利润－投资额×预期最低投资报酬率（3）现金回收率－16－－17－利润中心是既对成本负责又对收入负责的责任中心。如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，该中心称为利润中心。处于比成本中心高一层次的责任中心，一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。考核指标：边际贡献和部门利润。具体有以下几种表现形式：部门边际贡献，部门经理边际贡献，部门贡献，公司税前利润。不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。利润中心真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策，并努力工作。利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。有些责任单位，可以作为利润中心，也可以作为成本中心。具体情况要根据管理的要求来确定。利润中心的分类－20－－21－利润中心实施的前提条件－23－－24－－25－－26－－28－－29－案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（1）案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（2）案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（3）销售部利润中心具体方案：系统化构想具体方案：系统化构想案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（4）－37－－38－项目内容成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系－41－利润中心的优点利润中心的缺点利润中心的缺点利润中心的缺点利润中心的缺点利润中心的缺点－48－什么是内部转移价格？制定内部转移价格的基本原则内部转移价格的类型－52－西北实业发展简史调整前的组织结构调整前的整体结构设计存在明显缺陷西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明；营销功能弱化对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心－64－