工商管理技术：全面质量管理：全面质量管理(TQM)是二战以后在西方国家私营部门广泛采用的一种管理方式,以全面提高质量而著称。西方国家在上世纪末开始将全面质量管理引入政府部门,对政府绩效的提高有很大帮助。同时,在我国行政管理体制改革中,全面质量管理也是一个可行的管理方法。科恩和布莱德认为，TQM实施的作用和效果有二，就组织目标而言，“TQM能帮助政府组织实现它们的目标。”而就工作过程而言,“TQM的真正的成功之处不仅指它能解决类似的问题,还在于它使用的消除交流障碍的方法,使得问题没有机会出现。”日本学者谷津进认为,“质量管理就是把握问题,消除问题。”总之,TQM提倡的这种关注顾客、自我改进、坚持不懈的精神已经得到了广泛的认可,这为其在政府部门进一步发挥作用奠定了良好的基础。综合学界对全面质量管理的研究，我们大致可以总结出TQM的一些基本要点:(1)关注质量;(2)全员参与;(3)顾客导向;(4)持之以恒;(5)全过程控制。全面质量管理以关注质量为核心,而在政府管理中,“所谓质量,是指民众于第一次及每一次接受政府服务时,该服务均能满足民众的期望与需求。”从过程上讲，政府部门全面量管理可以分为三个阶段:前期准备、分析工作和(持续)改进工作。(一)前期准备。TQM是一个极其复杂的系统工程,尤其是在被传统观念认为不适合使用TQM的政府部门,因此开始推行全面质量管理之前,需要大量的前期准备工作。1·明确顾客导向(customeroriented)。在TQM中,顾客导向是其前提假设和基本原则,也是“新公共管理运动”中,“委托—代理”理论的逻辑延伸。政府部门全面质量管理致力于提高顾客满意度,因而其顾客导向更为明显。从实务操作上讲,明确顾客导向除了将顾客这一理念根植在公共管理人员心中以外,更重要的是在公共管理过程中明确顾客的要求、顾客对服务的满意度以及对进一步改进的希望。为此,政府部门可以采取问卷调查、热线电话、信箱、行政长官接待日等形式,充分了解顾客的要求,为工作的改进打好基础。对于公共部门尤其是政府部门而言,走出这一步是困难的,但是相对于质量提高带给社会和政府本身的收益,所付出的代价是值得的。2·取得高层支持。对于经常面对诸如低效率、服务态度差等指责的公共部门来讲,推行全面质量管理不啻为一次大的变革,涉及的利益相关人众多,因而必须首先取得高层的支持。一方面要有上级机关的认可,另一方面也要在组织高层形成共识。否则,TQM很难执行,哈林顿就指出“改进过程的成功很大程度上依赖于最高层领导班子的支持。”高层支持的必要性在于,TQM是一项很细致的工作,需要进行大量的数理分析和细世改造,其间参与人员需要经常打破常规,而这在政府部门,如果没有高层授权几乎是不可能的。只有得到高层的坚定支持,TQM的质量改进过程才能一以贯之。必要的时候,在政府部门可以成立以行政长官为首的质量改进委员会或全面质量管理委员会,统筹相关事宜。3·明确改进目标。从根本上讲,实行全面质量管理的目标自然是提高行政绩效和顾客满意度,但就TQM的现实目标而言,政府内部应该制订更为直观、可操作性更强的阶段性目标。当代主要的TQM专家都反对建立量化目标,科恩和布兰德就认为,“TQM体制极力反对设定生产定额的做法。”原因在于量化指标往往反映了组织内部决策层和员工(执行层)之间的一种博弈过程,后果是产生虚报成果、目标过高等问题,而且TQM作为一种新兴的事物,在政府部门推行初期必然会遇到诸多困难,其前景难以预知,制定的量化指标往往缺乏客观性,反倒有可能影响组织成员的改进积极性。科恩和布兰德极力倡导将改进工作本身作为目标,他们认为这样做的优势在于“能促使管理者去了解该组织的实际工作及现有的工作水平”,并“能帮助防止工作的滑坡”[2](P45)。当然,这种定性而不是定量的改进目标也需要有相当的可行性和可操作性,不能好高骛远,也不能裹足不前,需要政府部门慎重科学地制定。（二）分析工作1·要在政府内部营造宽松的氛围。在政府部门,由于官僚制和政治权威的存在,对工作以进行改进为走向的理性分析往往是困难的,这就需要管理者在政府内部普遍营造“知无不言,言无不尽,言者无罪”的氛围,让公共管理各个环节的参与者可以不必担心因为说实话而被压制报复。正如戴明的观点,管理人员必须“将恐惧从工作场所赶出去”。2·要虚心向基层操作者寻求信息。基层操作者工作在行政第一线,因而政府部门TQM认为基层行政人员是分析、识别工作改进障碍的关键,他们可以详细地描述各自的行政过程并指出其中的问题。由于工作在基层,这些行政人员对地各环节中存在的不合理现象和高消耗现象一般有更多的了解,对于如何改进也会有自己的见解。尤其是在行政审批、办公室管理等活动中存在的问题,基层工作者往往有一套改进的方法,虚心向他们求教是非常重要的。3·分析工作并制定改进目标