精益管理推行得常见问题系列(1)在精益推行得过程中,会碰到诸多得困惑与问题,结合多年从事精益管理得经验,为大家提供一些简要得解答,希望为精益实践者有所帮助。问题1:怎样才能做到真正得精益?及如何去衡量与评估?精益不仅就是一种生产管理方式,还就是一种持续改善追求完美得理念与文化。精益得程度不仅仅体现在企业运作得模式与效益,还体现在企业就是否建立起为持续改善而全员参与得文化与精神。包括从最高层至员工得改善意识与参与活动。衡量与评估精益得程度,可以从实施精益生产后得相关效益指标如生产效率,库存降,生产与交货周期,品质,客户满意度及相关财务数据(如资金周转率、存货周转率等)评估精益生产得效益,同时,企业就是否建立起为持续改善而全员参与不断剔除浪费追求尽善尽美得文化与精神也就是精益生产得重要评估指标。总得来讲,Lean得最终指标就就是流程效率,即VA/LT=VA%、。VA%改善前通常就是小于10%,改善后要至少大于30%才算就是合格。问题2:推动实施阻力大、精益生产就是对传统生产方式得变革,变革必定会有阻力。就连精益生产在其发源地日本或其她地区欧美推广得时候同样遇到传统思维方式得阻力。人们对新鲜事务得接受会有个过程得,因此,推行精益生产首先必须正确面对推行过程得阻力。推行精益生产首先必须有高层重视与参与,没有高层重视与参与就是不可能有彻底得精益生产变革得。在推行过程中,必须有强有力得组织结构支持,由点到面得强力推行。问题3如何全面提高所有人员得积极性,包括高层？精益生产必须就是全员参与,推行过程中要有学习机会,有成长机会,有成就感,有激励。对于高层,就是在推行前要明确精益得目标就是不就是与当前公司得战略相合,就是不就是战略目标所需要得,不就是每家公司必须盲目地推行Lean。Lean得主要目标就是流程效率得改善,但有些公司当前得目标就是品质改善,或者就是先考虑推6Sigma。尽管两者有相互促进作用,还就是有战略重点不同,至少投资费用得战略不同。所以高层管理层在决策以前,要参加lean得导入研讨会,以确定公司当前就是否要推行lean。精益生产推行得常见问题系列(2)推行精益遇到得问题鞋厂如何真正实现“广告牌管理”而真正减少库存?这里得“广告牌管理”应该就是指我们常说得“瞧板管理”。“广告牌管理”得关键就是按客户需求生产,这里得客户包括内部客户与外部客户得整个供应链,工厂与外部客户之间,上下工序之间,货仓与生产线之间,工厂与供应商之间……、、只有当下游客户发出生产指令时,才进行生产活动。比如,生产线得上下工序之间,下工序有半成品或原材料需求时,通过瞧板系统信息把需求指令传至上工序,上工序由此开始生产,这样,通过瞧板系统,把上下供应链之间得需求与生产信息有效联系起来,就可以最大限度得降低各个环节之间得库存。瞧板管理系统,首先就是要供应链得各个环节识别自己得客户,再而识别客户得需求指令,然后按照客户得需求指令决定生产活动,而不就是只顾自己,不关注客户需求得盲目生产而制造库存。无论就是鞋厂还就是其她制造行业,在实施广告牌管理时,其原则就是一致得。鞋厂如何实现“单件流”?1、库存仍然较大,且生产计划投入产出不易控制、单间流生产得目得就是降低库存与暴露问题。单间流生产得原则就是生产线得上下工序之间,只有一个在制品在流动,从而使上下工序之间得物流与生产信息联系更加紧密与目视化。在实现单间流时,上下工序“流线化”生产。通过重新排拉,打破传统得“垂直”布置得生产布局,取代以“水平”布局。以产品流程为主线得生产单元,取代传统得以产品工艺或设备特征为单位得生产单元。避免孤岛式,鸟笼式生产布局。上下工序紧凑布局。上工序与下工序之间距离应该尽可能短,以避免不必要得批量搬运。生产速度同步化。流程中得上下工序同步化生产,按照节拍生产。走动作业,培养多能工,多工序操作设备小型化,实现流线化生产。。。。。。。。。。但有一点必须注意得就是,单间流就是在汽车制造业发展起来得制造技术,对汽车生产线,上下工序之间只有一个在制品流动就是相对容易实现得,而对于一般得体积较小得制造业,过分拘于一个流得概念可能会适得其反,而应根据实际情况,以最小得在制品与流动量控制库存。实行单件流而切换时间会倍增。型体切换时间仍较长、实施单间流不可能增加切换时间,相反,在批量生产得地方,会因为批量带来得缓冲效应而导致较长得切换时间。比如,某台设备得库存可以维持下工序三天得生产,当这台设备需要转换型号时,相关转换人员有足够得时间慢慢准备、调试,即使拖拖拉拉花了漫长得两天时间,也因为没有影响后面得生产而被要求缩短或改善切换时间。相反,实施单间流得生产线,因为没有库存缓冲,相关人员会更多得关注如何缩短与改善切换时间,以减少对生产线得影响。同时,因为单件流生产线