精益生产推行在徘徊中前进，在前进中升华---制造一部精益生产二期项目推行记精益生产对于我来说是个新鲜玩意，她那独特的魅力时刻吸引着我为之付出全部的汗水，从制造一部精益生产一期项目到二期项目，我看到了该部门的成长和变化，也感受到自己思想的变革和进步，这也许就是公司发展的双赢结果吧。2011年踏进制造一部就开始接触精益生产，和二部的精益生产老师一起摸索、讨论，更多的是向他们学习，我以前的很多观念上了一个新的台阶，被彻底的颠覆了，终于在黑暗中找到一点光，看到了效率提升的希望。2011年我在制造一部主要推行IE理念，向现场管理员灌输IE基础知识，通过培训组长和技术员，提高大家接受IE改善的意识，组长和技术员把IE知识运用到实际的工作和管理中，制造一部圆满的完成了效率提升31%的目标。2012年的来临，公司对制造一部提出效率再提升20%的目标，制造一部满怀信心，给自己定了效率提升40%的目标，计划一出，大家为之哗然，觉得这个目标很有挑战性，实现的难度高，我作为工程部对应制造一部的IE工程师，感觉到前所未有的压力，有点犹豫，有点徘徊，甚至有的时候在做梦的时候还在构思如何提升效率。不过我已经在路上，就要战胜徘徊，我的身后有部门经理主管的支持，有PE的同事的协助，有IE同仁的帮忙，顿觉信心百倍，虽然目标还是不低，但是终于不再害怕，终于再次理清了前进的思路，不再是瞎子摸象，而是一步一个脚印，就像攀登武当九公里山路去金顶朝圣，就像征服梧桐山的好汉坡，希望总是有的。从2011年底我就多次和戴经理、蔡经理讨论关于一个流的构想，今年调到工程部后重提车间实现“一个流”生产，一切都在计划中按步骤进行着。首先进行产品分析，梳理出2011年常做机种，结合销售2012年计划，将最常做的机种分类：金属键盘分国内国外，大键盘分国内国外、支付产品和打印机产品及日立专线。这样就为生管排计划和拉线布局奠定了基础。其次就是拉线布局，拉线布局是个大问题，因为要想改变产线对传统布局否定的态度，真是难于上青天，他们会想当然的问你：你敢保证改变布局方式就可以提升效率吗？我战战兢兢，因为在实际操作中，没有那种布局天生就是最佳的，关键是要符合产品和车间实情，对此的调查工作，2011年我已做了整整一年，唯一担心就是大家对新事物的抗拒，这是任何一个正常人的第一反应，为什么我要改变，我改变了对我有何好处？质疑声此起彼伏，怀疑的态度铺天盖地，我感觉到大家对车间布局的抵触，反对声一片，还好制造一部戴经理和工程部刘经理在后面鼎力支持，我对自己说一定要顶住，没有实践就没有发言权。在抵触中试行开导，在开导中沟通，在沟通中求同存异，3月26日开始在A/B线试点—将“一”字拉更改为U拉，从像蜘蛛网一样的拉线，完善改正再完善到看起来顺眼而实用，到5月26日试行基本成功，组长和员工从反对抵触，到接受，到欢喜喜悦，因为试点的拉线效率最高，现在全车间都推行了U拉布局，生产效率提升了约20%，车间面积节省将近1000平米。再次就是物流检讨和改善，因为未实现一个流，经常出现断线、配料不及时大家都无动于衷。“一个流”将所有的问题暴露无遗，配送不及时，异常补料、停线换线、作业员拿料的问题很突出。通过和车间的沟通，在精益主管黑书利的协助下，一是将车间的物流和人行通道进行了统一，一般物流通道140CM，人行通道80公分，车间整齐划一；二是重新规划车间的物料暂存区，为仓库及时备料提供了可能；三是要求仓库的备料频率和备料时间，一般物料配送提前8小时，特急物料4小时；四是对车间物料员和配送员工作进行明确，物料员主要负责物料确认、包材领取、异常补料和退料等，配送员将物料配送到工位。最后就是逐个机种效率检讨，这种效果是立竿见影，也是对产线挑战最大的，毅然选择A线ZT599N，为什么选择A线呢？基于以下的考虑：该线组长唐荣刚接受新知识、新理念速度快，能较快的吸收消化掉。该线老员工相对较多，人员相对稳定，试行效果会明显有指导意义。该线的执行力比较强，落实任何措施较快，甚至有超前意识。在拉线布局中首先试点该线，与组长、作业员结下了真诚的工作关系。选择ZT599N，因为品质异常少，容易调整见效果。在该线各位同仁的配合下，ZT599N试行12人减为10人，已达成效率提升40%的目标，但大家没有满足，试行消减为9人作业，作业效果还在逐步检讨中。通过ZT599N的成功试点，精益生产项目正在从整体迈向局部，从大处迈向细节，从一刀切迈向具体问题具体分析，我也战胜了徘徊，在徘徊中前进。我相信通过大家努力和配合，将ZT599N的成功案例推广，制造一部2012年实现效率提升40%的目标离我们就不远了。