公司全面管理诊断总体报告概述重要说明项目进程成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌的成绩企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％管理诊断地图成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭分类问题及建议（一）分类问题及建议（二）分类问题及建议（三）军用飞机近期：装配交付及售后中长期：取决于世界政治军事形式和军方要求集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期导读为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，86%的干部的认知度在3分以下公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁成飞集团的SWOT分析调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务,81%的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%的被调查的人员认为适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求导读组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率缩短指挥链也可提高组织效率组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划－考核－激励体系实现，同时审计和法律也是重要手段根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节考核与薪酬是对部门、领导人、员工工作的检查与评定，是直接的肯定与批评，必须严格执行对集团全资或控股的子公司/孙公司均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式导读2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内，而当年部门重点工作却未考核，表明公司的考核工作实际没有到位公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划，各项计划主要依据惯例和临时协调来推动，公司没有明确的计划管理制度进行保障一个完整的年度经营计划应内容完整，而公司目前的经营计划内容存在欠缺公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信息，实际中有很多不确定因素存在由于军工企业的长期政府计划性，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上，并未考虑企业外部因素1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案，缺少统一协调对市场的研究和分析不足，没有很好地开展市场营销工作既是公司能力的欠缺，也是传统思维模式影响的结果经营计划应在战略规划及滚动计划的指导下进行，2000年完成公司“十五规划”，但每年没有滚动计划与之相对应，使规划的效果下降经营计划与财务预算息息相关，只有二者相互平衡才能保证公司目标得以实现目前公司资金筹措长期处于艰难境地，成飞公司计划与财务预算的执行情况脱节，因而经常发生材料或成品供应问题，准时生产的目标难以达到公司对计划的执行情况考核力度不足，比如计划未完成很多时候可以采取计划调整的方式解决从自有资金投