广州发展集团有限公司的重构广州发展集团公司简介公司重构的背景广州发展集团公司负债状况单位：亿元2、管理缺乏规范化，组织效率低下（1）、管理约束机制不健全，投资决策随意性大在内部管理流程上没有形成有效的监督控制机制；下属公司在投资决策权限方面拥有过大的权利，盲目投资、盲目多元化，片面追求和维护各自的经济效益；整个集团公司在高速发展后期造成投资管理失控。（2）、组织架构与发展规模不匹配，组织运作效率低下管理权力高度集中，各级管理成员之间和组织之间缺乏横向联系，职责不清，互相推委，形成多头管理。3、盲目投资扩张经营领域，造成资产过于庞杂1991-1994年，投资领域遍及能源、钢铁、汽车、房地产、农业、服务业、金融等十多个行业。公司重构的内容（2）、财务管理规范化运作，化解财务风险（3）、集中债务统一管理，防范债务风险明确集团公司内部结算中心是对外借贷和对外担保的管理机构，属下企业所有借贷和担保等筹资和融资活动都必须报经集团公司审批，才能对外签署和执行。（4）、积极推进资产清理，加速资金回收1997年来，公司运用清理盘活策略，采取包括诉讼追缴、折价转让等方式，累计回收资金18.1亿元，其中回收现金15.7亿元，回收资产2.4亿元。（5）、参与和开展资本经营，改善财务状况1996年，围绕电力产业上市的发展契机，对公司内部电力资产进行重组，将与电力生产无关的其他电力资产、业务剥离。1997年7月，顺利完成“广州控股”在上海证券交易所上市的工作，成功募集近8亿元的资金。2、以提高资产质量为核心的业务重构（3）、实施专业化业务管理架构将原有三个房地产公司（发展房地产公司、明粤房地产公司和建设投资公司）合并为一个，属下企业所有房地产经营业务采取统一集中、归属管理的方式；将集团公司范围内参股项目集中管理。成立专门投资管理公司---广州发展投资管理有限公司，负责对“散、小、差”特点的投资项目实施统一管理；将珠江电厂的生产和经营业务进行剥离，分别成立广州珠江电力检修公司、广州珠江电力物资公司、广州珠江电力燃料有限公司；对贸易业务实行集中经营，结束以往子公司普遍从事贸易业务的混乱局面；五年来，公司撤消与合并公司共有48个，调整涉及人员近900人次。撤消与合并的主要公司（4）、运用资本经营，优化公司资源配置，拓展发展空间充分利用上市公司---“广州控股”在资本市场的有利条件，逐步实现向基础设施产业及其相关产业的扩张；1998年将其拥有的广州联通50%股权注入“广州控股”，使其实现了从单一的电力产业向基础产业的战略转变；2000年通过“广州控股”投资进入广州北二环高速公路项目，并相继投资参与了广州宽带信息网络公司、南沙油品项目和天然气发电厂等项目。3、以建立规范化管理为内容的组织重构公司重构的效果(1)、巩固和壮大能源产业坚持将发电规模达到60多亿千瓦时，并占广州市发电量约50%的广州珠江电厂作为集团公司的核心产业，通过对电力产业的重组，剥离与电力产业不相关的资产和业务，形成以电力生产和经营为主导，以燃料、检修、物资专业化配套为辅助的产业链条。2001年珠江电厂平均单位上网电价成本比1996年减少0.074元，供电煤耗从1996年的365克/千瓦时降低到2001年的343克/千瓦时，2001年发电量为64.4亿度，比1997年的41.34亿度，上升55.78%。(2)、积极推进基础设施产业加快发展以高速公路为重点的交通网络，稳步推进码头、港口等交通枢纽设施建设。1997年以来，通过采取收购、联合和投资等方式，相继投资和参与了北二环高速公路、北三环高速公路、广州新机场项目、以及南沙8万吨级码头和36.5万立方的配套库区等一系列项目。（3）、加快发展信息基础产业2001年，公司成功投资控股了广州市主干宽带网络公司，并以此为为依托，形成覆盖珠江三角洲、总长约1500公里，主干带宽达20G、无线接入带宽达2M—155M的宽带主干网络。（4）、努力拓展现代物流服务产业公司在广州番禺南沙经济开发区建成4万吨级煤码头和重件码头、27万立方米的储煤场，并积极推进在南沙开发区36.3万立方米的油库项目建设。2、财务状况公司的资产规模从96年底的44.5亿元增长到2001年的105.6亿元，增长了1.37倍；净资产同比从4.9亿元增加到50.2亿元，增长了9.24倍；资产质量显著改善，不良资产从1996年底37.7亿元，降低到2001年底的8.3亿元，降幅达78%，资产负债率从1996年的89%降到2001年的49.86%。2001年公司实现经营收入45.52亿元，净利润为2.52亿元，五年来，累计上缴国家和地方各种税金20.5亿元。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。3月-253月-