此报告属于机密，仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。……课程宗旨某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境总经理项羽说：销售经理范增说：你的看法呢？物流视点？下一个月？无奈的现象无奈的现象无奈的现象TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题KPI的精髓物流绩效的职能性评估典型的职能性绩效衡量标准供应链综合衡量标准供应链物流管理供应链物流管理供应链物流管理供应链物流管理供应链上的双赢模式的形成供应链上组合库存竞争策略供应链物流管理及其面临的四大挑战我们在昨天的结构中用今天的方法处理明天的问题与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创建了昨天结构的人而他们不会亲眼看到企业的明天FranzCalzafarri供应链管理困难的核心冲突与化解模式战略的构成要素供应链管理的解决方案所需具备的七大条件TOC方法论TOC方法论TOC方法论TOC方法论约束理论TOC----瓶颈与非瓶颈资源瓶颈问题是结果，TOC探寻过程过程控制点选择的九大原则过程控制点选择的九大原则约束理论TOC供应链管理过程的十一大瓶颈点1、帐卡物的对应错位2、物料包装的对应错位3、存储空间判断的错位4、物流规划的错位5、物流流程的错位6、物料搬运的错位7、物流设备管理的错位8、检验的错位9.计划与执行的错位同现行生产计划与控制模式的差距生产计划与生产作业计划系统生产计划与生产作业计划系统10、库存控制的错位谁对库存负责？特性要因图绘制和分析方法库存管理冰山图11.成本控制的错位物流解密—寻求二律背反的平衡点物流成本物流成本瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应持续发现：瓶颈不能完全消除TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？为什么经常交不了货？对于生产线的配送成本和停线成本对于生产线的配送成本和停线成本从表一可以看出：导致停产的责任，较大的是料品部、采购部和资讯部等物流的主要环节，而各个分厂生产管理的直接责任较小；表二反映了该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中，并且由两表的总计中可知，两周内仍分别有83和25个停线时间单位找不到责任部门；表三中由于缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成的停机时间达总时间的74.87%，真正由于操作等原因所致的停机仅占极少一部分；TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？销售物流：后勤与赚钱的博弈销售环节物流销售环节物流通过集中存储降低专用资本费用有利于管理库存提高仓库使用率由于协合作用降低了经营费用有利于机械化和自动化操作减少员工费用灵活性高企业物流管理的各个环节原材料购买后的问题案例：某乳品企业新鲜奶配送改革----“大吃一惊”的效益TOC分析与解决方案：为什么库存居高不下？物料管理过程分析TOC探寻库存过程的五大核心步骤TOC探寻库存过程的五大核心步骤TOC探寻库存过程的五大核心步骤TOC探寻库存过程的五大核心步骤库存及其控制----什么是库存？故事带来的几个规律库存及其控制库存及其控制库存的误区库存的存在永远是有理由的库存及其控制谁对库存负责？库存瓶颈鱼骨图与TOC决断特性要因图绘制和分析方法特性要因图绘制和分析方法库存管理指标企业库存计算方法论企业库存计算方法论企业库存计算方法论企业库存计算方法论精益库存后一道工序到前道工序提取零部件小批量生产，小批量传送用最后的装配工序调节整个生产过程消除浪费过量生产造成的浪费等待时间造成的浪费搬运造成的浪费工艺流程造成的浪费库存造成的浪费动作造成的浪费产品缺陷造成的浪费通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题……”良性循环。无库存生产方式实际上是一种综合管理技术。消除浪费／增加价值连续改善／一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人精益库存精益库存TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘感谢！