会计学汽车产品生命周期:售前和售后年组织结构:家族寺庙教会--企业维修企业核心模块:业务接待车间车间是售后服务的核心组织空间认识:岗位工位组织认识:上级下级平级厂长经理班组长员工合格:指标能基本完成优秀:指标能出色完成卓越:很强的整合资源能力,能持续的出色完成经营指标,具有领导部门持续发展能力.具体表现对一种对体系的运营能力,包括:对客户的经营,对老板经营,对员工的经营,对故障的排除,对设备的运营等目标:追求满意度和实现价值增值卓越的车间管理(内容一)接待厅的5S规范接车的5S规范工位的5S规范接车流程优化作业流程优化质检流程优化备料流程优化结算流程优化交车流程优化跟踪回访流程优化事故车维修流程优化安全管理流程优化车间效率和效益考核指标如何提高生产效率如何提高工位效益二级管理:(业务车间合一)组织框架2-3人团队:车间主任检验配件主管接车员:快修项目接待-调度-配件组织-出厂检查-跟踪回访,事故接车员:事故项目接待-调度-配件组织-出厂检查-跟踪回访,检验员:普修项目和事故项目检验复杂技术问题解决主任:复杂接待事故和复杂维修派工安全文明生产复杂技术问题解决三级管理:(业务车间独立)组织框架3人或者4人团队:车间主任总检员技术总监配件主管车间主任:兼调度复杂项目检验和协调总检验:进厂出厂检验过程检验(刹车方向保养年审方面检验)技术总监:复杂技术项目进厂过程和出厂检验车流物流人流资金流信息流的路线流向流速业务车间班组经营管理安全文明生产管理仪器工具设备经营管理技术工艺规范管理质量管理车辆进出厂接车诊断消费引导估价维修合同签署派工、维修作业指导接车诊断派工检验报料审批索赔鉴定技术问题解决事故车换件和修复问题处理过程检验完工检验交车安全文明生产三大车间协调业务配件部门协调拖车拯救服务夜间值班节假日值班报表管理动态表管理规范管理工具设备管理技术管理早会规范检查在修动态管理抱怨投诉处理到料情况掌握员工出勤状况掌握班子例会班组碰头会大客户的洽谈ABCD//车间主任(主管)服务经理(主管)维修经理(主管)配件经理(主管)能力互补性格互补利益公平利益共享请你设计一个20人的车间高效的团队职位,建立一个公平合理的分配方案?某企业车间要培养一个从班组长提拔起来的年青人,职位和待遇怎样才能发挥作用?车间岗位设置和班组劳动力的组合类别挑战:知识技术巨变的时代----新名词暴风雨般砸在你的眼睛,逼得你团团转;中层经理:不是独立的法人实体,感受不到市场残酷竞争.没有独立财权人权物权;心态:自以为事,谁也不如自己;公司不是我的,管那么多干什么?中层中层是夹层,一事无成;忙就是好没有权力管不了上有老总,下有小兵,中层,就是坐享其层;角色:公司的骨胳,骨质疏松或者断裂组织瘫痪;支柱角色,经营者替身,供应商角色,内部客户,教练角色.顾问角色(下属角色同事角色上司角色)团队角色:(技术出身主管业务出身主管）执行层。部门价值:分工+协作1业务主管与车间主管的矛盾2班组长与车间主管的矛盾3车间主管与配件主管的矛盾4机修车间与钣喷车间的矛盾5钣金与喷漆之间的矛盾6班组长与检验的矛盾7技术主管与班组长的矛盾8客户在现场的抱怨(三次报修)决策计划组织领导监督控制（解决问题）制定预算培养与激励下属人际沟通，等等工作职责要全面准确一项工作职责只能一个责任人工作量合理1业务管理职能:（1）制定年度业务计划（2）监管和控制客户满意度（3）监管和控制利润（4）监控和控制车间业绩（5）监管和控制服务保持力(6)定期监控服务保持率和维修市场占有率(7)分析影响服务保持率的问题，并相应地采取对应措施2运营职能（1）制定有效的日常维修操作流程，如：（2）制定技术支持系统/机制以支持有效的日常客户维修操作流程.维修市场占有率分析维修单分析本地市场竞争分析制定年度营销计划制定并实施市场营销计划，如：维持定期保养业务的计划获得快速维修的计划酬谢忠实客户的计划为客户提供更多便利的计划争取季节性维修机会的计划建立长期业务关系的计划开发新维修品种的计划（1）通过以下的方法建立有效的组织机构（2）制定并实施人力资源开发制度，如（3）制定并实施调动员工积极性的制度确保所有客户接待区域符合要求易于识别保持清洁和良好维护舒适方便确保所有生产区域符合要求，安全充足高效保持清洁和良好维护足够的工位数量足够摆放各类设备的空间职责没有标准化规范化文字化职责变来变去职责交叉职责缺位职责等同势力范围职责规定太粗(如招聘两个部门配合)职责死角职责分配不均衡,苦乐不均