企业战略规划制定及实施流程一、战略规划方法战略规划程序的要点与预期效果CEO和最高领导层的指导战略规划程序的目的和原则战略规划通常以年度为周期制定/审查中心/业务部制定部门发展战略中心/业务部制定部门发展战略交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性各层次战略计划的侧重点各不相同决定因素据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式内部竞争力分析对市场环境分析的“五种力量”理论机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素业务单元战略及业务计划要点1、市场－主要供应商进入壁垒－进入市场的难易程度价值转移分析宏观环境与价值转移趋势市场预测细分市场增长（区域或者业务划分等）市场需求–主要目标客户客户分析：购买标准＆偏好变化分析客户购买行为分析（电信设备提供商）2、竞争地位分析说明竞争态势–市场占有率分析竞争态势–主要竞争对手分析公司及其标竿企业客户选择分析替代品的威胁性分析–成本价格分析替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度3、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标产品与服务组合(何处竞争)经营范围选择价值定位公司内部竞争力分析之一公司内部竞争力分析之二对各业务进行优先顺序以决定发展层面成长阶梯(何时竞争)价值实现(如何竞争)–价值链系统价值实现(如何竞争)–竞争战略价值实现(如何竞争)–所需能力价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略具体的实施计划机会及风险4、公司财务战略五年的财务预测对财务预测结果的敏感性分析5、组织结构要求公司战略规划的主要内容－种子业务举例年度战略规划质询会各中心/业务部战略质询会年度质询过程半天到一天的会议2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略质询会每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略第一层面核心业务成功的战略规划的基本要素1、应以经营单位为中心进行规划2、效益驱动规划3、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色3、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源4、由负责实施的人来具体领导制定流程4、经营中心和业务部负责人的角色5、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中6、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估7、通过真正的对话来进行一、战略规划方法案例分析：典范公司的战略规划方法案例分析之一：壳牌公司资料来源:壳牌公司壳牌战略规划流程的特点区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品主要财务数据（1999年）净利润：107亿美元（其中GECS44亿美元）销售收入：1,116亿美元（其中GECS557亿美元）资本投资：463亿美元债务资本比率：6.4%(GECS8.44%)投资资本回报率：25.8%其它员工总数：340,000人(其中GECS130,000人)全球市场：100个国家或地区通用电器高级公司经理“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递，该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。允许利用全球和多个业务部门的资源灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）**公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。社会化结构挖掘：第一线的想法和建议“无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动一、战略规划方法公司在战略规