●企业成功案例●戴娟1995年．家乐砌以“大卖场”形式进入巾200541-5月．家乐将原来的“中围区闻，并在此后冈地制宜地发展连锁趟市；H总部——7个区域——门店”的■级管理架1j；『，火挺场数掇64家，冠军生鲜趣市8家，折构调摧为“中围区总部——4个大区一一10扣店200多家，名列中国连锁百强第5；2005个区域一门店”的四级管弼l架构新增的4年的销售额增长了25％，突破200亿元．在中个大区——东区、中西区、南区、北I簋的管础!叫这"市场，家乐捅远远地将大哥沃尔玛抛机构分别没在J二海、成都、广州、北京，这4个在了后f，稳坐外资零僻臣头的头把交椅。大区相比以1j{f的7个区域扪有较人的独立性、lI，骅一致认为：家乐裥扯中国市场取得和自主权．8{)％的情都Lh上述大区主舒[J如此大的成功和它超乎寻常、彻底本土化行决定。的战略锘不可分l0年走来。回顾家乐福在中中国随便哪一个省都比家乐福的法I本[目的小f化策略．有成功、也有失暾，但魁其土要大，各地的悄况有着很火的不同。家乐福定移的决一t,~fl不断探索、不断完善的精巾闻区总裁施荣乐对此深有体会：“叶1嘲各地神恤褂冉定；取得的经验和教训也值得je他气候、文化、生活方式、消赞习惯差别微大．设外资零售企业箍。立4个管理大区可以型加力使管堋。”彻底的本土化这状侨理构架的调艘，实际上就足家乐一随着If，网的改啦开放，中网潜在的、丘火栅本土化策略的进一少彻底化．延伸到r区的零僻k1fr场使褂不少外资L互头垂涎三尺，域性本一{化的层而。比如考虑到中同内地物谁能够抢先进入I『I同市场，就有可能据最流运输力丽的局l，非集中采购可以节省大的I『』场分额家乐栅j是基于这样的目的．赞tI_fJ和成本。家乐裥的生鲜产晶都在当地采通过台湾地区多年的“练兵”．然后以“明购．60％的日杂货物也靠当地供廊商或者全修栈道、暗渡陈仓”的方式巧妙地进人中冈市嘲供应商在当地的分支机构提供在产-采场⋯进入中同内地I仃场．家乐福就皿示其具购l：不仅魁火注中圈制造．蜓足细化到了城有良好的夺L化色彩。市制造．城Iij区域性产I会受到家乐榍村i外一35—的关注和支持。到25家。但家乐福的“违规抢跑”并非一帆从“世界家乐福”成为“中国家乐福”风顺，至2002年最终尝到违规的后果，被国2001年，一向低调发展的家乐福在北京家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华申办2008年奥运会中表现出极大的热情。无的27家店出让35％股权给中方企业。面对论是上至遍及北京的公交车身广告，还是下整改，家乐福沉着迎战，首先以较高的姿态表至员工佩戴的胸牌，都让人感觉到家乐福对示愿意接受整改；但同时利用与地方政府的北京中办奥运会的支持和关心。更为令人惊良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出讶的是法国巴黎也是本次奥运会的申办者之“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划一，但作为法国企业的家乐福却公然支持北2002年在中国建立1O个区域性全球采购中京。用家乐福自己的话说：家乐福虽然是法国心，以换取政府和市场的欢迎。至2004年1企业，但在中国就是中国企业，因为无论是上月初，家乐福不仅首先获得了解禁，并以至管理层，下至员工、消费者，乃至销售的产2003年的134亿元销售收入、4l家门店位居品都是来自中国，支持申奥不过就是几百万全国连锁零售业第五位，单纯超市业态企业元的捐资，家乐福赞助的是一份情谊和扎根中排名第一。中国本土的心。家乐福在中国的“违规抢跑”最终导致支持中国申办奥运会，无疑会拉近中国中国政府的整改令。在危机面前，家乐福临危消费者和家乐福之间的距离，同时也显示了不乱，化危机为契机，使得在巾国的发展得以家乐褊在中国本土化战略上的坚定性和彻底继续。不仅显示了家乐福对中国中央和地方性。要使得“世界家乐福”成为“中国家乐两级政府问微妙关系的清楚认识，也显示了福”，不仅要求其在员工、消费者、商品等方其良好的政府公关能力。因此，该措施不仅是面做到中国化，更为重要的是要求其在理念家乐福成功的本土化策略之一，更是中国商和感情上做到中国化，这正是家乐福本土化业史上企业化解公共危机的成功案例之一。策略的最终目的。门店作为中心，权力下放地方整改归整改，扩张仍扩张家乐福在全球市场实行统一集中的管理得以成功进入中国市场后，家乐褊及体制，但山于中国地域广大、交通不便、信息时的发现中国中央政府和地方政府在政策取不流通等特殊情况，使得中国市场统一管理向的微妙差异，积极发展与地方政府的关系，存在一定的困难性，因此家乐福因地制宜，一通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业改其在全球的统一管理体制，依据中国特色开店的限制，在全国