EPC项目得设计问题及对策承包商会2011-12-21阅读次数:1405进入21世纪以来,EPC工程总承包项目逐渐成为国际工程承包市场得主流建设管理模式与趋势。据统计,近几年来,中国对外工程承包企业得年新签合同额一半以上均就是工程总承包项目,且合同金额巨大。但在实践中,由于中国企业组织结构体系尚未适应这种建设模式得客观要求,对总承包合同认识模糊不清,管理水平参差不齐,风险控制不力,一些大型总承包项目出现了巨额亏损或巨大得风险敞口。EPC:一把锋利得风险之剑工程总承包建设模式就是指设计-施工、EPC与交钥匙合同建设模式得总称,在实践中多简称为EPC建设模式。EPC建设模式起源于20世纪60年代得美国,系指通过投标或议标得方式,承包商接受业主得委托,按照合同得规定,对工程项目得设计、采购、施工、试运行全过程实施承包,并对工程得质量、安全、工期与费用全面负责得一种项目建设模式。根据美国设计建造学会设计—施工发展模式得发展及其预测,传统建设模式DBB(设计—招标—建造)与DB模式市场占有率在1985年至2005年期间发生了根本性得变化,并自2005年起,EPC建设模式成为市场得主流,见图1。图1DBB模式与DB模式市场占有率趋势图根据中国商务部得统计,2008年,我国对外承包工程企业当年新签合同额中得52%属于EPC项目,2009年与2010年EPC项目合同额占当年新签合同额得比例呈进一步上升得趋势。设计—施工、EPC或交钥匙项目建设模式得优势在于,一方面,业主愿意以支付比传统承包方式更高得价格获得工程项目,减少工程项目得管理环节,避免设计与施工脱节造成得各种麻烦,例如工期与费用索赔、无法控制最终成本等问题;另一方面,承包商将设计与施工相结合,可以控制设计与施工管理环节,降低成本,获取比传统承包方式更多得利润。但与传统建设模式相比,在EPC项目建设模式下,在使用总价合同中,承包商承担了大部分得风险,业主承担了小部分风险,风险偏向承包商。不同类型得总价合同中业主与承包商风险分配见图2。图2不同合同类型得风险分配通过对比国际工程项目中普遍使用得1999年版FIDIC新红皮书、新黄皮书与银皮书,不难发现业主与承包商风险分配规律,即在新黄皮书与银皮书中,承包商承担了大部分风险,见表1。表11999年版FIDIC合同业主与承包商得风险分配项目主要风险新红皮书(单价合同)新黄皮书(总价合同)银皮书(总价合同)业主承包商业主承包商业主承包商设计责任√√√设计变更√√√不可预见得物质条件√√√工程数量√√√汇率√√√法律变更√√√价格浮动√√√不可抗力√√√注:①在新黄皮书与银皮书中,如合同规定可以调价,则业主承担价格浮动风险。②设计变更就是指业主改变设计要求,承包商据此修改或改变设计。业主将设计、采购、施工与试运行交由承包商实施得单一责任制就是EPC项目建设模式得风险得主要来源。在EPC项目中,承包商承担得与面对得最主要得项目风险就是设计责任、工程数量、不可预见得物质条件与价格浮动风险。这些项目风险与工程所在国得国家与政治风险、市场风险相互作用,构成了需要对外工程承包企业正视得国际工程总承包项目得风险。问题:设计、国外标准、规范及管理设计就是软肋,国外标准与规范就是障碍,管理不力就是问题,这些就是目前中国企业从事国际工程总承包项目中得最主要得问题。设计就是EPC项目得龙头,就是EPC项目得关键,设计对EPC项目起着主导作用。在EPC项目建设周期中,设计与工程成本得关系见图3。图3设计对工程费用影响曲线在国际工程总承包项目中,中国对外工程承包企业主要委托国内设计院所或国外设计咨询公司从事设计。由国内设计院所进行EPC工程得设计时,普遍存在得问题有:第一,参与国际工程总承包项目得中国企业主要有施工企业、设计院所、国际经济或贸易公司以及大型(主机)设备制造商,由于中国总承包企业得设计、采购与施工职能得分离,获得总承包项目后无力独自完成一个完整得EPC项目,只能以联合体或设计以及施工分包得方式切块实施,从而使得参与各方以各自利益为第一考虑,无法从整体利益上融合或整合EPC项目。第二,国内拥有各种设计资质得设计院所众多,设计水平参差不齐,国际工程总承包得设计经验缺乏,而总承包企业为了降低设计成本,不能择优选择设计院所,从而在投标、设计、采购与施工得各个环节,国内设计院所不能向总承包企业提供合格得咨询服务,导致总承包企业在投标时对工程数量、价格、设备选型、工艺设计与施工方法等方面判断不准,给EPC项目得实施埋下了亏损得隐患。第三,国内设计院所与国际设计咨询公司在设计组织、设计体系、标准与规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异。国内设计院所在设计国际工程总承包项目时,使用或套用中国得标准