团队建设与执行力执行力是促成一个战略成功的真正关键因素---IBM前任董事长/CEO郭士纳为什么战略不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？为什么……?为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?---执行力不足执行与策略走对路1.管理者的执行力“煮”长团队建设一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体团队建设的关键：好团队的特征1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.团队角色团队角色与组织角色团队冲突心态决定命运！你看到了什么了？向孩子学习！他们虽然年轻——但不可小瞧！对于新环境，他们有良好的适应能力他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！他们对未知事物充满好奇！他们疯狂的学习……他们敢于探索……他们勇于挑战新的高度！他们对未经历的事也表现的从容不迫他们敢于挑战权威他们善于模仿意识Ⅱ1.执行与执行力2.执行力的内涵3.如何提升执行力信念之网（文化所秉持的信念）的特点：目标Ⅱ没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”。目标不同，意义不同意识为什么一定要有目标？（目标的重要性）情境：倒水根源：接口的对接下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境目标的SMART原则S-Specific(明确具体的)M-measurable（可衡量的）A-Acceptable（可接受的）R-Realistic（现实可行的）T-Timetable（有时间限制的）意志力制定目标的两种方法：1.“基础法”---约束发展2.“突破法”---走向成功的途径行为“要结果，不要任务”结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务结果定义的越清楚，执行就越到位你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义目标倒退法KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个“才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚1.法治管理的起点在于自觉：自我责任2.为什么会不负责任？3.责任意味着什么4.敬业5.责任不清6.责任跳动7.责任稀释意识一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？意识意识强敬“三心”职责不清跨部门职责不清闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？……问题：情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想…..情景2：怎么这么小事都处理不了，应该……如果这样回答，管理者会收获什么呢？每个人的本性中，始终都在重复一个主题---“回避风险”责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就跳到你的身上为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！如何解决？重要的事=大家做，大家的事=人人做千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉制度管理的前提是责任管理人的本性中，始终重复一个主题---“回避风险”责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好人越多、责任越少只有“我”的责任，没有“我们”的责任千斤重担众人挑，人人头上有指标敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则为何不良管理现象一再重复发生？管理者不要忙于处理现象，而要习惯于消除这一类问题的机制。不然就会总是“野火烧不尽，春风吹又生”意识“整理、录音的故事”“问题”在哪里？业务层四个科学家：气象学家航天专家数据分析专家农业科学家“解决根本问题”的核心管理观念“嫦娥一号”在奔月的过程中，95%以上的时间在纠正飞行路线，并且，大部分的纠正是自动纠