学习情境三任务一设计一个企业系统或子系统【任务引入】“知识分子太难管了！”上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡”求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。（资料来源：http://iask.sina.com.cn/b/14207513.html）任务1：分析同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有大不相同的结果？一、系统原理1.系统分析步骤2.管理系统的特点二、责任原理第二，把责任用法律的形式明确下来，这就是建立一种责任制度，从而保证各负其责。第三，将责任与职务、权力、利益有机地结合起来，做到有职有权有利。第四，责任管理原理视管理为一种责任、一种职能，即管理是以取得成效的责任为基础的一种客观职能，管理人员的实质是责任。所以，责任管理原理是企业管理的一个重要原理。2.明确每个人的职责责任管理要求明确组织内每个成员的职责，这也是挖掘人的潜能的最好办法。(1)职责界限要清楚(2)职责内容要具体，并要作出明确规定（3)职责要落实到每个人没有明确分工的集体负责，实际上是职责不清、无人负责，其结果必然导致互相扯皮、管理上的混乱3.合理的职位设计和权限委授4.奖惩要分明、公正而及时三、权变原理2.权变管理原理在企业管理中的作用3.实现权变原理的基本要求【案例分析】几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：”上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”孙文国接着说：”你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”（资料来源：http://tieba.baidu.com/f?kz=309755894）任务：请就本例中的责任问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？任务二分析企业的经济效益【任务引入】成本为什么会大幅度超支？到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：”有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”（资料来源：http://www.cnshu.cn/qygl/111837.html）任务1：用效益原理分析成本为什么会大幅度超支？一、效益原理2.效益的评价3.效益的追求二、人本原理2.实现人本原理的要点【案例分析】这件事对德普瑞产生了巨大影响。他第一次意识到，他的雇员们不是牛马，也不是机器，而是有着情感、才能的有血有肉的人。他当场决定，改变自己整个的管理思想和管理方式。他下决心去了解他的工人们，了解他们的人格尊严、潜质和才干。他还宣称，管理层不是一个特殊的阶层，管理应当使每个人都参与其中并为之做出贡献。因此，荷米公司成为世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一，这种方式激发了员工的参与积极性。此外公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道。德普瑞把这个传统先传给了大儿子，然后又传给了小儿子。两个儿子不但接受并保持了这个传统，而且还进一步发展了评价、鉴别雇员的方法。在60年代早期，公司在原来的基础上开拓了办公商务家具市场，现在，荷米公司在本行业中排名第二。但是不管荷米公司有了怎样的发展，在公司中人始终处于中心位置。例如，对于新员工的评价标准是基于他的个人特质和与他人合作的倾向，而不仅是侧重于他们的技术熟练程度或资历。荷米公司的每个人都对如何处理问题有发言权，但在大多数的领域中，管理人员拥有最终的决策权。管理者能在权威和民主之间找到一条最佳的均衡线：他们能够保持开放并鼓励员工参与，也能够在需要的时候做出果断的决策。例如，最近有一位工人走进德普瑞先生的办公室，抱怨有两名生产管理者被不公正地解雇了。德普瑞听取了这