建立现代内控管理制度建立现代内控管理制度一、我国企业内部控制制度的发展现状:在传统计划经济体制下，企业长时期内不需要承受市场风险，国营企业的控制方式具有浓厚的行政管理色彩。这一特点造成我国企业内部控制制度存在许多不足。总体来说，我国内部控制制度的现状基本上可用以下几句话来概括：国有企事业单位的内控制度制订得好，执行得不够好；国有大、中型企事业单位的内控制度比国有小型企业的要好些；党政机关及事业单位的内控制度在体系上比国有企业差；股份制单位、外资企业及民营企业的内控制度比国有企业执行得好些。二、目前我国企业内部控制存在的问题:（一）企业经营者内部控制意识淡薄。我国一些企业的领导对内部控制制度认识不足，长官意识较浓，认为内部控制束缚了自己的手脚，不重视内部控制制度的建设；或者滥用职权和越权管理，造成制度形同虚设。（二）人员素质的影响。内部控制是由人建立的，也要由人来行使的，如果企业内部行使控制职能的人员在心理上、技能上和行为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程序或措施经常误解、误判，那么再好的内部控制也很难充分发挥作用。（三）法人治理结构不规范。国有企业改制以后，虽然形式上也建立了法人治理结构，但远未达到内部权力制衡的效果。很多公司内部董事长、总经理由一人担任屡见不鲜。这样，董事会难以发挥监督经理人员的作用，监事会形同虚设，难以有效发挥其监督职能，财务监督也被架空。相互制衡的法人治理结构无法建立，内部控制制度不能有效运行。三、完善企业内部控制制度的方法:（一）建立科学的财务管理组织体系1、实行垂直的财务管理。公司内部财务人员实行集中管理，统一委派管理，财务人员对上级财务负责人实行实线管理，对所在单位负责人实行虚线管理。财务人员的工资发放、绩效考核由上级财务负责人考核。公司的财务部门实行统一的成本中心，作为预算编制的单元。2、合理划分财务内部职能。财务部门内部设置会计核算组、资金管理组、资产管理组、预算考核组等小组负责公司的财务管理。会计核算组负责公司的财务核算，财务制度的制定等；资金管理组负责公司的资金管理、帐户管理；资产管理组负责公司的投资、资产的管理；预算考核组负责公司的经营收入计划、成本计划和收入、成本的分析。（二）实行财务授权制度1、业务和财务两级授权。根据公司的业务量大小，由公司财务部门分别对公司内部部门的负责人和财务经理或财务主管进行授权，授权分为一般付款申请、一般固定资产采购、运营费用、项目投资采购的申请、贷款及利息支付、长期投资。所有付款必须经业务、财务授权责任人批准后方可付款，不允许任何唯一授权责任人的批准（包括公司总裁）。2、授权责任人批准金额应在授权范围内，超过授权范围须由上级授权责任人加签。超过公司总裁批准权限的，至少管理层二人以上加签。3、实行业务分口管理批准。按照费用、成本的内容划分给相关部门控制管理。如薪金费用由人力资源管理部门管理控制；办公计算机系统的软件、硬件（包括计算机的配件的更换）由信息管理部门管理控制；运营成本费用生产管理部门控制；投资支出由计划发展部门控制。（三）实行集权的财务管理模式1、统一财务系统核算。实行统一的财务软件进行财务核算，帐务数据集中在公司财务部门。财务系统中会计科目的设置、编码设置、部门的添加由财务部门控制。2、实行收支两条线，严格帐户管理。所有分公司的帐户分为收入户和支出户，所有收入必须进收入户，超过一定限额的资金必须汇给总部。所有帐户的开设必须经公司财务部门批准。（四）实行预算和计划管理制度1、建立科学的预算体系。根据企业的实际情况，建立收入、成本、费用、投资、现金收入和支出预算体系，便于对各部门或责任单元的考核。2、建立月度资金收入计划、支出计划。每月底由各部门编制并上报次月的资金收入计划和资金支出计划，由财务部门进行汇总，平衡资金头寸，合理调度、使用资金，计划外资金开支必须具有充分的理由。（五）规范合同的签订，建立审查制度1、实行模板合同和律师审查制度。销售合同和采购合同等是企业收入和支出的主要基础，规范合同的条款成为风险防范的重要措施。因此企业可以制定标准模板合同和相关合同样本供公司各部门和责任单元使用和参考。各部门有权签订标准模板合同，而其他合同的签订必须经法律部门审查通过后出具合同号后方可签订。2、财务部门负责审查合同价格。为了防止销售部门追求完成销售指标而违反公司的价格体系，公司财务部门对合同的销售价格和规定的销售折扣进行审查，在公司规定的价格和折扣范围之内，财务部门则审查通过并盖章，否则退给销售部门。《建立现代内控管理制度》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。四、内部控制的未来发展趋势:（一）知识经济带来了内部控制理论的变革。传统内部控制理论要求：控制的目的是使一切都在管理人员的掌握之中，所有的生产经营活动都有条不紊