流程管理与知识管理有效结合知识管理的概念在国内越来越热,有越来越多的企业和机构开始关注知识管理,并进行了一些尝试和实践,比如移动电信,金融证券行业,房地产等行业的先进企业.然而,AMT咨询在大量调查后也看到,大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上,还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹,后来却雷声大雨点小,慢慢地就没有人再使用建成的系统了.为什么会这样?我们说,知识管理绝不仅仅是建设一个IT系统,而是在企业中推进一场变革,建立一种共享的文化,需要综合考虑组织,绩效,流程等要素.本文着重关注于流程在知识管理中的作用."流程"之所以是知识管理中不可忽略的因素,主要是基于两方面的考虑,一是知识管理本质上是服务于业务过程,不恰当的,僵化的业务过程很难真正从知识管理中获得支持,所以需要对传统的业务过程进行重新考虑,在此基础上再对业务过程中的知识应用情况进行分析才是合适的;另一方面,知识管理同样涉及到如何规范化知识过程的问题,包括知识的生产,分享和应用等.所以,在知识管理体系建设中,很多工作就是要做业务过程分析,尤其是业务过程中的知识状况分析.托马斯H达文波特是流程再造的创建者之一,同时也是知识管理的先行者,他说:"知识导向的管理者应该检查每个流程,以确定1它可以反映出企业中知识的必要性.你的人力资源流程会考虑知识吗?雇员的知识行为――例如,他们学习或共享的好坏――都可以影响他们的评估,补偿和发展吗?人力资源计划流程系统的分析了公司未来的知识需求吗?例如,可以询问是否这个公司需要培养或雇佣更多的电气工程师或者更多可以说土耳其语的人."另一个知识管理倡导者托马斯A斯图尔特也指出:一,在企业中有大量的"知识流程",例如研究和开发,计划都是知识发挥作用的流程;二,大量的流程都是知识管理的组成部分,它们包括知识创造,形成文献,修正,提炼和配置;三,每个流程都有一个知识部分,而通常不幸地被忽略了,比如你所在企业的顾客服务流程有一种收集,反馈和从所产生的知识中进行学习的方法吗?企业的每个流程都需要涉及到知识或利用知识来完成流程.类似于研究和开发等流程强调了创造知识:一些新的结果;一些流程则更加关注发现和寻找知识:例如,市场研究不是要发明知识,而是寻找发现顾客思考的内容.一些流程主要整理或包装知识:将一个项目的结果形成文件或者将流程形成图示都是相关的例子;另一类流程则是应用知识:施乐公司呼叫中心的经营者应用了他们所知道的,或者是从经验中获得的,或者是从可以向他们提供帮助的软件所包含的实际知识中获得的知识;另一系列流程的主要行为是重复使用知识.为了进一步提炼知识,所有的知识流程都包括两类基本的行动:生产新知识(创造或发现知识)或共享现有的知识(包装,应用2或重复使用).当然,生产和共享会相互补充――你发现或发明一些新东西,然后进行包装,然后我可以应用这些,并寻求可以重复使用的途径.所以说"流程"是实施知识管理项目中的一个关键要素,只有从业务过程出发,分析融于其中的知识内容,并创建环境对知识应用提供支持,才能真正达到知识管理创造业务价值的目的.为确认与业务过程及经营目标相关的重要信息和内容,有必要对知识进行分析,整理,这就需要描绘知识历程——显示在企业的业务循环和作业中,何处使用信息和知识.描述知识历程,换句话说就是进行知识稽核,其直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识,它将描绘出人员,作业以及知识之间的关系.要画出一幅完整的知识历程图,需要四个阶段:一:确认策略性业务循环——选择一项业务循环和作业,并了解其如何运作;二:找出信息杠杆点——将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件;三:加入人员——找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员;四:确认信息和知识内容——确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识.绘制而成的知识历程图将显示"谁""何时"需要"什么"信息和知识,是一份建设知识管理架构的蓝图.表1详细给出了绘制知识历程图的各个阶段的具体行动步骤和注意事项.3表1描绘知识历程图的方法(来源:ApplehansGlobeLaugero)阶段第一步:确认策略性业务循环原因才不至于在进行知识管理时间迷失大方向.因此,需要根据组织特定目标,找出主要的业务循环和作业作为知识管理行动的重点.行动步骤计划和特定经营目标.确认支持这些目标的业务循环.选出一项开始着手的业务循环.注意事项需要走出你的专长领域,必须与自己所属部门,工作团队甚至公司之外的人进行协作.跟着钱走——确定哪些产品或服务获利最高,如何运用知识管理来提高这些产品和服务的获利?你公司或部门以外的人员与组织有和