知识管理三个起源：知识管理组织视野新的财富——无形资产资本市场：无形资产=市值-净账面值知识组织的到来知识组织的特征：1、雇员是知识工作者，高资历、高学历、专业性人才；2、外部结构主要依靠无形资产所创造的知识流动，而不是经济往来；3、知识组织成长快速而持续，雇员人数已超过制造业人数；知识组织的产品：1、收益递减规律失灵；2、知识增长来源于共享和转化；3、知识产品的质量依靠交流和人际关系；4、信息与知识的区别：产品方式出售和过程方式出售；管理知识组织：1、从工业范式到知识范式；2、老板掌控一切到员工知道的比老板多；3、自组织、自我管理、经理人的定位；项目项目什么是知识？什么是能力？知识是隐性和显性的；知识是面向行动的；规则支撑知识：规则作为认知过滤器，经理人的定位；知识在不停地改变；从知识到能力：显性、技能、经验、价值判断、社会网络；从普通能力到专家水准：基本能力、知识能力、专家技能；知识型组织的四组权力角逐者专业人员：全身心工作专业自豪感讨厌因循守旧职业开发战略1、年龄分布：老带新，接班人2、可替换的职业模式：策划合适的职业生涯3、解决地位问题用于改进知识传递的结构1、外化知识2、利用开放办公室间的社会化3、利用老带新合团队方式社会化4、利用仿真的知识内化通过管理外部结构实现知识资产最大化管理外部结构就是管理来自客户关系、供应商关系中的外部知识流。改进外部结构（客户关系）知识战略和信息战略比较案例：麦肯锡以知识为核心战略行动测量无形资产为什么要采用非财务测量1、实践促使概念产生2、平衡计分卡客户关系：客户满意度案例：WM-Data监控无形资产实现财务成功１、总部：很少人组成的高层管理团队下属公司每个工作单位不超过50人2、高层建立了一个非财务指标系统，按周，月，年进行运营管理3、核心控制因素是每个员工创造的收入以及价值增加值，非直接创收人员比例不能超过10%，人员流动控制在7%-10%，年龄中值，男女比例，每周产能利用确定测量目的两类人关注测量结果：外部利益相关者和内部管理层应该注重发展水平还是发展方向？特定时间价值还是变化和流动状况？确定测量哪些人以雇员类别分类：专业人员和支持人员根据责任度对专业能力进行分类1、只承担部分项目的人2、对项目承担全部责任的人（项目经理）3、对某个客户承担全部责任的人(客户经理）4、发现者、看护者、打磨者将专业能力按领域分类案例：一家技术工程公司技术员、咨询顾问、项目领导人、部门经理、支持人员测量员工能力成长/更新1、从事专业的年头：专业技能和经验，人均专业经验；2、受教育程度：平均受教育程度；3、培训和教育支出：支出和收入比，培训天数；4、等级：职称，任职资格；5、人才流动：新招聘人员能力，员工离职损失的能力，替补人员得到的能力；6、增加能力的客户：员工能力开发有贡献的客户所占比例；效率1、专业人员在企业员工中所占比例2、杠杆效应：通用效率指标，销售效率指标，全员效率指标，杠杆指标；3、专业人员人均价值增值：收入，外部采购，租金，设备租赁，价值增值；稳定性1、平均年龄：年龄越高越稳定2、年资：同一个企业工作年限3、相对薪资位置：行业市场水平和企业比较4、专业人员流动比例：5%，20%，活力，出问题测量内部结构成长/更新1、向内部结构投资：销售额百分比，价值增值的百分比；2、向信息处理系统投资：公司使命的推进手段；3、客户对内部结构的贡献：大项目，创新型项目；效率1、支持人员的比例：企业内部结构是否变得更加有效；2、支持人员人均销售额：指标变化可以反映效率是否改善；3、价值和态度测量：员工对工作场所、客户、和上级的态度；稳定性1、组织的年龄：文化基因，信赖；2、支持人员的流动：3%--7%；3、新手比例：流动性，效率低；测量外部结构客户分类1、可以为企业带来利润的客户；2、可以增加专业人员能力的客户；3、可以帮助企业建立和提升内部结构的客户；4、可以加强企业形象和帮助与其他客户建立联系的客户；成长/更新1、客户平均创利能力：2-8现象2、有机成长：测量商业概念在多大程度上得到了市场承认的指标；效率1、客户满意度指数：定期的采用相同过程和相同定义；2、得失指数：客户对企业的态度，价格策略；3、客户平均销售量：客户网络有效性，提高利润率；稳定性1、大客户所占比例：最大的5个客户占收入比，收入50%来自多少客户；2、客户驻留期3、忠诚客户的比例：来自5年以上的老客户占销售比；4、重复订购的频率：客户满意度；案例：一家瑞典公司，从事设计和销售培训工具。知识战略带来的新课题知识战略导图十个重要的知识战略专业